7 tips voor werving van praktijkmedewerkers

7 tips voor werving van praktijkmedewerkers

Goede voorbereiding is het halve werk als het om werving van een nieuwe praktijkmedewerker gaat. Praktijken hechten veel waarde aan de presentatie van sollicitanten, maar hoe presenteert de mondzorgpraktijk zichzelf naar de sollicitant? Legt u de loper uit voor een kandidaat?

Tips voor werving van medewerkers
Hieronder leest u 7 tips voor het werven van een nieuwe medewerker.

1. Start op tijd met het zoeken van een kandidaat en weet wat u vraagt
Houd er rekening mee dat er enige tijd overheen gaat voordat een nieuwe medewerker in uw praktijk aan de slag kan. Denk hierbij aan de tijd die nodig is voor:
– het vinden van geschikte kandidaten;
– de selectieprocedure;
– een meeloopdag;
– de opzegtermijn van een kandidaat.

Het zou zonde zijn als u door tijdsdruk te snel moet beslissen over een kandidaat en hierdoor een verkeerde keuze maakt, met alle gevolgen van dien.

2. Zorg voor een helder profiel
– Voor hoeveel uur / dagen per week zoekt u een medewerker?
– Met wie gaat de nieuwe medewerker samenwerken?
– Welke opleiding is vereist voor de functie?
– Bespreek met het team of enkele collega’s welke persoonlijkheidseigenschappen van de nieuwe medewerker gewenst of juist ongewenst zijn.

3. Keuze uit zelf werven of inschakelen wervings- en selectiebureau?
Beslis of u zelf de vacature wilt uitzetten of dat u een wervings- en selectiebureau inschakelt.

4. Laat een medewerker die ervaring heeft met werving een selectie maken uit de ontvangen CV’s
En neem ook de moeite om de niet geselecteerde sollicitanten netjes af te wijzen.

5. Neem de tijd voor het ontvangen van kandidaten
Denk hierbij aan het nemen van tijd voor:
– Eerste gesprekken;
– Vervolggesprekken met aanwezigheid van directe collega’s uit het team;
– Meeloopdagen met een koffie- en lunchmoment ter kennismaking met het team.

6. Vraag en deel
Presenteer uzelf en uw praktijk op een positieve manier. Deel met de kandidaat uw visie over uw praktijk, toekomstplannen en verwachtingen bijvoorbeeld voor specialisatie en het volgen van cursussen.

7. Maak een overeenkomst
Wordt u blij zowel van, als met elkaar? Bezegel dit dan ook! Zorg voor een door beiden tijdig getekende overeenkomst met alle rechten en plichten waarop u beiden kunt terugvallen.
Neem na de start van de medewerker de tijd voor reflectiemomenten met het team en ook op een 1-op-1-basis. Zo zorgt u voor een duidelijke communicatie waardoor verwachtingen en wensen van beiden helder worden.

Houd er ook rekening mee dat dat een nieuwe medewerker moet wennen aan de nieuwe praktijkcultuur en -structuur.

7 tips voor werving van praktijkmedewerkers

Door: Solange de Groot, SOdental – werving & selectie en SOdenti – dé dentale vacaturebank.

/door Lees meer over: Management, Ondernemen
Wel of geen praktijkmanager

Wel of geen praktijkmanager? Tips voor een goede organisatiestructuur

Vooral management taken nemen toe. Om als praktijk goed ‘te draaien’ wordt de structuur van de praktijkorganisatie steeds belangrijker. Het wel of niet aanstellen van een praktijkmanager is een groot dilemma. Met de groeiende omvang van praktijken en de toenemende eisen rondom wet- en regelgeving neemt de werkdruk binnen praktijken toe. Dit artikel geeft tips over de organisatiestructuur en de rol van praktijkmanager.

 

 

 

Rollen van de tandarts / praktijkhouder

De tandarts / praktijkhouder dient zich goed bewust te zijn van de drie rollen, die hij kan of moet vervullen:

  1. Tandarts
    De tandarts / praktijkhouder staat aan het hoofd van het tandheelkundige team.
  2. Ondernemer
    De tandarts / praktijkhouder heeft geïnvesteerd in de praktijk, loopt daarmee grote ondernemersrisico’s en is dus ook altijd ondernemer.
  3. Manager
    De manager is verantwoordelijk voor de interne bedrijfsvoering van de praktijk: ‘het smeermiddel’.

De tandarts / praktijkhouder is uiteraard opgeleid als tandarts. Deze rol zorgt veelal voor het grootste werkplezier. Voor een goed rendement van de onderneming, zal de tandarts / praktijkhouder zich ook als ondernemer moeten opstellen. Deze rol kan niet worden gedelegeerd, omdat de tandarts / praktijkhouder zelf de ondernemersrisico’s draagt. De rol van praktijkmanager echter kan wel gedelegeerd worden binnen de praktijk. Ook aan deze rol dient altijd invulling te worden gegeven. Ofwel door de praktijkhouder en anders door een medewerker.

Oorzaken voor een slecht draaiende praktijk

Steeds vaker spreek ik ontevreden praktijkhouders, die de volgende ervaringen delen:

  • De tandarts / praktijkhouder stopt enorm veel tijd en energie in de praktijk zonder dat dit de gewenste verbeteringen oplevert.
  • De tandarts / praktijkhouder besteedt steeds meer tijd aan management en minder aan patiëntenzorg.
  • De tandarts / praktijkhouder en het team geven aan dat een heldere structuur met duidelijke afspraken ontbreken.

Het team van zorgverleners binnen de praktijk groeit en daarmee wordt de samenwerking van groot belang voor een goed lopende praktijk. De invulling van de ‘praktijkmanager’ rol blijkt veelal van grote invloed te zijn of de praktijk wel of juist niet goed loopt. De volgende oorzaken komen naar voren bij een slecht functionerende praktijk:

  • De rol van praktijkmanager is in zijn geheel niet ingevuld. De tandarts / praktijkhouder maakt hier geen tijd voor en heeft de taken ook niet gedelegeerd.
  • De management taken zijn gedelegeerd aan meerdere personen. Dit zijn vaak assistenten, die deze taken naast hun vaste werkzaamheden uitvoeren. Bijkomend risico is dat een duidelijke eindverantwoordelijkheid ontbreekt en de management taken nooit prioriteit krijgen en zodoende blijven liggen.

Tips voor een goede organisatiestructuur

De organisatiestructuur van de praktijk is van grote invloed op een goed lopende praktijk. Uitgangspunt zou moeten zijn, dat iedereen zijn kerntaken en verantwoordelijkheden heeft en kent. Zowel binnen het proces van zorgverlening en de balie, als ook rondom de management taken. Er dient dus altijd minimaal één verantwoordelijke te zijn aangewezen voor de rol (let op: niet de functie) van praktijkmanager.

Een goede organisatiestructuur is van grote invloed op de efficiëntie, het werkplezier en de service naar patiënten. Drie tips om te komen tot een goed lopende praktijk:

  1. Management is geen kostenpost
    Zie de rol van praktijkmanager niet als een kostenpost, maar als een indirecte bron van inkomsten.
  2. Smeermiddel is noodzakelijk
    Geef altijd invulling aan de rol van praktijkmanager, ofwel door deze rol als praktijkhouder op te pakken ofwel door deze te delegeren. Vergeet niet: elke praktijk heeft ‘smeermiddel’ nodig om goed te lopen.
  3. Leg verantwoordelijkheden vast
    Maak voldoende tijd beschikbaar om goed invulling te kunnen geven aan de rol van praktijkmanager en leg bijbehorende verantwoordelijkheden duidelijk vast.

Door: Sjoerd Kuiken – www.kuikenpraktijkmanagement.nl. Sjoerd begeleidt tandartsen in het opzetten van een succesvolle praktijk. Dit houdt o.a. in het opzetten van een solide praktijkorganisatie met gedeelde verantwoordelijkheden. De praktijkhouder wordt gecoacht en getraind tot een goede leider, maar kan zodoende vooral ‘tandarts zijn’.

 

/door Lees meer over: Management, Ondernemen

De tandarts als ondernemer: voldoet uw praktijkorganisatie nog?

Als praktijkhouder bent u naast tandarts ook ondernemer. Dat is geen nieuws. De laatste rol wordt eigenlijk steeds belangrijker. Enerzijds door de schaalvergroting van de praktijken en anderzijds doordat het rendement van een praktijk steeds meer onder druk staat. Een tandartspraktijk is daarom steeds meer te beschouwen als een bedrijf en daar horen bedrijfskundige keuzes bij.

Groei
Bij een kleine praktijk hebben we vaak te maken met een platte organisatie en de primaire processen staan dan centraal. De praktijkhouder heeft dan vooral de rol van tandarts en staat organisatorisch op dezelfde lijn als de andere medewerkers binnen de praktijk. Naarmate een praktijk groter is, wordt het besturen ervan steeds belangrijker en is het ook verstandig om het managen over te laten aan meerdere personen. Groei van de praktijk uit zich onder meer door het aannemen van extra personeel. Als het aantal medewerkers het aantal van 10-12 overschrijdt, start men vaak met het aannemen van niet tandheelkundig ondersteunend personeel. Vaak wordt het team als eerste uitgebreid met de (staf)functie van praktijkmanager. Daar wordt vaak (te) lang mee gewacht, maar als deze eenmaal het team komt versterken, valt er vaak een last van de schouders van de praktijkhouder. Het blijkt de investering meer dan waard.

Praktijkmanager
In het algemeen gehanteerde functieprofiel van praktijkmanager staat dat het algemene doel van de functie van praktijkmanager is het aansturen van alle medewerkers van de praktijk en het coördineren en optimaliseren van de interne bedrijfsvoering. De praktijkmanager ontvangt hiërarchisch leiding van, stemt de werkzaamheden af met en rapporteert aan de werkgever.
Aan de praktijkmanager worden meerdere aandachtsgebieden toegewezen, (waarvan delegatie mogelijk is naar andere medewerkers) zoals personeelsmanagement, kwaliteit, contacten met zorgverzekeraars, administratieve organisatie, logistiek proces, facilitair, ICT, huisvesting en beveiliging. De praktijkmanager verricht geen werkzaamheden die te maken hebben met de klinische cliëntenbehandeling (primaire proces).

Of een praktijkmanager het team komt versterken en zo ja, wanneer, hangt af van een aantal factoren:

1. De toekomstplannen
Belangrijk is dat er op basis van het beleid keuzes gemaakt worden voor het eventueel aannemen van extra medewerkers. Indien er ambities zijn om op korte termijn ‘zorg te dragen’ voor een veel groter patiëntenbestand, is een praktijkmanager onmisbaar.
2. De gewenste ‘stoeltijd’
Een praktijkmanager zorgt op managementniveau voor ontlasting en ondersteuning waardoor (weer) meer tijd over is om ‘aan de stoel te staan’. De meeste tandartsen hebben bewust voor het vak van tandarts gekozen en willen dan ook hier hun geld mee verdienen. Dan is een keuze voor een praktijkmanager een logische.
3. Managementcapaciteiten
Niet geheel onbelangrijk is de vraag of de praktijkhouder een geboren leider is of niet en zich prettig voelt in de rol van manager. Indien de praktijkhouder het overwicht dreigt te verliezen en zijn aansturende rol niet (meer) aankan, is het ook tijd om eens na te denken over het aannemen van iemand die deze capaciteiten wel bezit. Het valt niet altijd mee om dit te erkennen, maar zo heeft iedereen zijn kwaliteiten. Een goede praktijkmanager beschikt wel over deze vaardigheden en dan is het probleem daarmee opgelost.
4. Financiële situatie
Het aannemen van een praktijkmanager is een grote investering (het gemiddelde jaarsalaris bedraagt €36.000 bruto, bron: Adviessalarisschalen KNMT 2016) en de financiële situatie van de praktijk moet dit wel toelaten en gezond zijn. Een goede accountant kan een handje helpen bij het bepalen of het aannemen van een praktijkmanager verantwoord en rendabel is.

Organisatiestructuur
Een praktijk is een organisatie en heeft dan ook een zogenaamde ‘organisatiestructuur’. De organisatiestructuur is de wijze waarop taken binnen een organisatie zijn verdeeld en de wijze waarop vervolgens afstemming tussen (deel)taken tot stand is gebracht. In een organisatiestructuur zijn ook de hiërarchische verhoudingen zichtbaar. De organisatiestructuur kan in kaart worden gebracht of gevisualiseerd in een ‘organisatieschema’, ‘organogram’ of ‘organigram’ (deze drie benamingen zijn correct en worden naast elkaar gebruikt in de ‘organisatiekunde’).

Het organigram van een relatief eenvoudige en kleine mondzorgpraktijk, kan als volgt er uitzien.
Bekijk vergrote versie

Hierbij is de praktijkmanager niet direct verticaal onder de praktijkhouder geplaatst is. Hiermee wordt zichtbaar gemaakt dat de praktijkmanager wel leiding ontvangt van de praktijkhouder, maar niet deel uitmaakt van het tandheelkundig team. De praktijkmanager heeft een staf- of adviesfunctie en dit is zichtbaar doordat deze functie schuin onder de eindverantwoordelijke, de praktijkhouder is geplaatst.
De organisatiestructuur van de ketens – waarvan het aantal snel toeneemt – is uiteraard wat complexer dan van een ‘gemiddelde’ tandartspraktijk. Een managementteam of directie is op één locatie (vaak tevens de hoofdpraktijk) aanwezig en stuurt de praktijken aan die op meerdere locaties gevestigd zijn.

Het organigram van een tandartsketen, kan als volgt er uitzien.
Bekiik vergrote versie

In het organigram is zichtbaar dat er diverse afdelingen zijn geformeerd en dat de ondersteunende afdelingen ook weer opgedeeld zijn op basis van het type ondersteuning. Dat de manier van werken anders is dan die in een kleinschalige is logisch. De ene tandheelkundig medewerker voelt zich thuis in een ‘simpele’ en kleine praktijk en een andere gedijt beter in een complexe ketenstructuur. De toekomst zal uitwijzen welke opzet het zal overleven en de tandheelkundige markt zal domineren.

Door: Ing. Petra van der Zwan

/0 Reacties/door Lees meer over: Management, Ondernemen

Waarom leiden protocollen niet altijd tot een goede samenwerking?

Binnen tandartspraktijken wordt soms te veel de nadruk gelegd op het opstellen van protocollen en de verwachting dat het team alle afspraken direct zal opvolgen. De protocollen of kwaliteitssystemen leiden niet altijd tot het gewenste gedrag en soms zelfs tot weerstand. Dit artikel geeft aan waarom protocollen of een kwaliteitssysteem alléén niet tot een goede samenwerking leiden.

Wat is het doel?
Door de nieuwe WIP-richtlijn gaan veel praktijken hun protocollen aanpassen. Het opstellen van protocollen of een kwaliteitssysteem wordt binnen praktijken nog al eens verheven tot het doel. Echter, het gebruik hiervan is puur een middel om de afgesproken werkwijze vast te leggen. Het doel van de praktijk is een goede sfeer en samenwerking binnen het team, waarbij de afgesproken werkwijze wordt gevolgd.

Bovenstroom en onderstroom
Waarom leiden protocollen of een kwaliteitssysteem niet altijd tot een goede samenwerking en leveren zij soms zelfs weerstand op? Belangrijk voor praktijkhouders is een juiste balans te vinden tussen de bovenstroom en onderstroom binnen de praktijk.

  • De bovenstroom is gericht op het bedrijfsmatig denken in onder andere doelen, plannen en afspraken. Deze stroom gaat uit van de management illusie: het hele proces van organiseren kan worden beheerst, de boel kan in de greep worden gehouden door er bovenop te zitten.
  • De onderstroom daarentegen gaat uit van de aanname dat het proces van organiseren op zijn beloop gelaten kan worden en wordt gekenmerkt door menselijke behoeften als zelfstandigheid, erkenning en respect.

De bovenstroom en onderstroom zijn communicerende vaten: naarmate er meer druk komt uit de bovenstroom op de ene plaats, zal er meer tegendruk komen uit de onderstroom op een andere plaats. Door alles vast te leggen in protocollen of een kwaliteitssysteem (= bovenstroom) ontstaat bureaucratie. Door te veel te vertrouwen op de professionaliteit van het team (= onderstroom) ontstaat willekeur.

Rol van de praktijkhouder
De balans tussen de bovenstroom en onderstroom is bepalend voor de sfeer en samenwerking. Kortom, het opstellen van protocollen of een kwaliteitssysteem zijn zeker van toegevoegde waarde voor een praktijk. Als tegenhanger kan een praktijkhouder via de volgende vragen voor zichzelf vaststellen of er ook voldoende aandacht wordt gegeven aan de onderstroom.

1. Geeft u uw team vertrouwen?
2. Toont u respect voor de medewerkers?
3. Bent u oprecht in uw handelen en uw gedrag?
4. Geeft u constructieve feedback?
5. Bent u eerlijk naar iedere medewerker (/ eerlijk spel spelen)?
6. Heeft u aandacht voor het team en het teamproces (/ teamgerichtheid)?

Conclusie en advies
Uit onderzoek* zijn deze zes ‘onderstroom’ waarden afgeleid, die in succesvolle organisaties zeer vaak aanwezig blijken te zijn. Mijn advies aan praktijkhouders is dan ook deze waarden niet te onderschatten in het verbeteren van de sfeer en samenwerking binnen een praktijk, en vooral niet alleen te vertrouwen op de protocollen of het kwaliteitssysteem.

Door: Sjoerd Kuiken – www.kuikenpraktijkmanagement.nl. Sjoerd begeleidt tandartsen in het opzetten van een succesvolle praktijk. Dit houdt o.a. in het opzetten van een solide praktijkorganisatie met gedeelde verantwoordelijkheden. De praktijkhouder wordt gecoacht en getraind tot een goede leider, maar kan zodoende vooral ‘tandarts zijn’.



*Bron: Dit artikel is mede gebaseerd op het boek ‘Veranderdiagnose. De onderstroom van organiseren.’ van Rob van Es. (Wolters Kluwer Business, 2008.)

/0 Reacties/door Lees meer over: Management, Ondernemen

De 7 grootste fouten bij het werven van nieuwe klanten

Acquireren, wat is dat eigenlijk? Acquireren wil zeggen “het werven van nieuwe cliënten”. Net zoals in het bedrijfsleven zal een mondzorgprofessional moeten werken aan het binnenhalen van nieuwe cliënten. Waar het vroeger wel vanzelf kwam zullen we hier nu zelf actief mee bezig moeten zijn. Veel zorgverleners vinden dit vervelend en spannend om te doen.

Wanneer je gaat acquireren zal je dit goed voorbereid moeten doen, anders is succes niet gegarandeerd. Acquireren betekent jezelf of je praktijk verkopen bij partijen die voor jouw interessant zijn. Dit kunnen allerlei partijen zijn als (collega)tandartsen en tandarts-specialisten.

Toegevoegde waarde
Je zult zelf op pad moeten om je boodschap over te brengen. Jouw boodschap moet toegevoegde waarde hebben voor degene met wie je graag wilt samenwerken.

De grootste fouten die gemaakt worden door zorgverleners bij acquireren

Je “minder” voelen dan degene met wie je een gesprek aan wilt gaan
(“Ik ben maar mondhygiënist” of “Ik heb maar een kleine praktijk”)
Wanneer je een acquisitiegesprek aangaat moet gelijkwaardigheid altijd het uitgangspunt zijn. Jij bent goed in je vak, je gesprekspartner is goed in zijn of haar vak. Jullie kunnen elkaar versterken, ga altijd uit van je eigen kracht.

Niet goed voorbereid zijn
Dit is een belangrijk punt, wanneer je op pad moet met de intentie om uiteindelijk nieuwe verwijzingen/cliënten te werven zal je jezelf een doel moeten stellen, met wie heb je een gesprek, wat weet je van deze persoon en zijn organisatie en wat wil je tijdens het gesprek bereiken. Kortom, wat is je doel.

Je toegevoegde waarde niet kennen
Wanneer je een ander wilt overtuigen van een samenwerking met jou zal je vooral de toegevoegde waarde kenbaar moeten maken. We noemen dit ook wel WHIDA. Je gesprekspartner wil weten What’s in it for me. Wat word ik er beter van als ik met jou ga samenwerken. Je gesprekspartner zal zich vragen stellen als, levert het mij tijdwinst op, levert het mij een besparing op (tijd, personeel, materiaal etc.) worden mijn cliënten er beter van als ik met jou in zee ga enz. Deze toegevoegde waarde zal je goed kenbaar moeten maken want dit is het gene wat je gesprekspartner wil horen.

Zelf praten in plaats van luisteren
Wanneer je niet opgeleid bent om acquisitie te doen ben je geneigd om zelf veel te praten. Maar waar praat je over als je nog helemaal niet weet wat je gesprekspartner wil? Stel vooral veel vragen, open vragen, je kunt namelijk je toegevoegde waarde pas afstemmen wanneer je weet wat je gesprekspartner zoekt. Wanneer je een acquisitiegesprek voert is de juiste gespreksverhouding 70/30. Je moet doorvragen en niet uitgaan van aannames, wanneer iets niet duidelijk is zeg dit dan gewoon en vraag door.

Niet duidelijk je zoekvraag uitspreken
Spreek duidelijk uit wat je zoekt, (bijvoorbeeld nieuwe verwijzingen of nieuwe cliënten) zeker wanneer er niet veel tijd is ingepland voor een gesprek, dit is wat ik zoek, hoe kunnen we elkaar hiermee helpen?

Gesprek niet concreet afsluiten
Na een prettig gesprek ga je met een goed gevoel de deur uit maar verwijzingen blijven uit. Heb jij je gesprek concreet afgerond? Heb je gevraagd hoe nu verder, hoe kan ik u het beste bereiken, wat spreken we met elkaar af, wanneer kan ik de eerste cliënten verwachten etc. Wanneer je niet concreet afsluit door afspraken met elkaar te maken is alle moeite voor niks geweest.

Snel opgeven
Wanneer het niet meteen lukt om bijvoorbeeld een verwijzer te pakken te krijgen geven we op. Realiseer je dat er altijd meerdere gesprekken nodig zijn om tot een goede samenwerking te komen, wanneer je tijd investeert in je gesprekspartners zal er een relatie ontstaan die waardevol genoeg is om tot samenwerking te komen. Geef niet op, wees origineel bij het benaderen van je gesprekspartners en heb lef om het anders te doen dan anders. Je wilt tenslotte opvallen ten opzichte van concurrerende partijen.

Door:
Thalita Smit, van Smit en Cornelder Bedrijfstrainingen. Dit bedrijf ontwikkelt het commercieel vermogen van niet-commerciële mensen in de paramedische- en zorgsector.

 

/0 Reacties/door Lees meer over: Management, Ondernemen

VAR verdwijnt per 1 april: Neem het serieus

Schijnzelfstandigheid, maar ook gebrek aan verantwoordelijkheid voor de opdrachtgever zijn voor de politiek redenen om de Verklaring Arbeidsrelaties (VAR) af te schaffen. Per 1 april 2016 is het idee. Het alternatief gaat uit van een ‘goedgekeurde’ voorbeeldovereenkomst in plaats van een VAR-beschikking. Een papieren exercitie? Nee, het is wel degelijk een serieuze verandering, die overeenkomstige aandacht verdient. Voor zzp’ers, maar zeker ook voor praktijkhouders.

Van VAR naar voorbeeldovereenkomst
Op 1 april 2016 treedt de Wet deregulering beoordeling arbeidsrelaties in werking. Inmiddels beter bekend als ‘de DBA’. Daarmee verdwijnt de VAR, de beschikking die praktijkhouders duidelijkheid geeft als er een zzp-collega in de praktijk komt werken. Daarvoor in de plaats moeten straks voorbeeldovereenkomsten vooraf zekerheid geven over het ontbreken van inhoudingsplicht voor loonheffingen, inclusief sociale premies. De Belastingdienst publiceert hiervoor goedgekeurde overeenkomsten, online, herkenbaar per branche.

Eerste Kamer aan zet
Verandering op komst dus. Althans, als de Eerste Kamer ermee instemt. Dat heeft nogal wat voeten in de aarde. Op 26 januari staat de stemming uiteindelijk op de rol. Het is vooralsnog reëel uit te gaan van daadwerkelijke inwerkingtreding per 1 april 2016.

Nieuw: voorbeeldovereenkomsten
Opdrachtgever (praktijkhouder) en opdrachtnemer (de zzp’er) kunnen straks een overeenkomst van opdracht sluiten op basis van zo’n gepubliceerd voorbeeld. De Belastingdienst stelt dat er dan geen dienstbetrekking bestaat. Inhoudingen zijn dan niet aan de orde.

Pas op: passend?
Partijen moeten in de praktijk wel daadwerkelijk werken volgens wat in de overeenkomst is bepaald. Het risico of dit naar de mening van de belastinginspecteur ook het geval is, ligt straks vooral bij de opdrachtgever. Van een vrijwarende werking, zoals bij de VAR, is in de nieuwe situatie immers geen sprake meer. Om de kans op naheffingen te beperken is serieuze aandacht en actie, met name bij de praktijkhouder, van groot belang.
Dus: bedenk goed of een overeenkomst (nog) wel passend is bij de gewenste samenwerking. Wellicht zijn andere oplossingen per saldo beter, verstandiger. Ook voor ‘bestaande gevallen’. Het kan immers zijn dat door de vrijwarende werking van de VAR situaties zijn ontstaan die feitelijk een dienstbetrekking zijn.

Zzp’er niet meteen ondernemer
Werken met een voorbeeldovereenkomst zegt overigens alleen iets over de loonheffingen. De vraag of de Belastingdienst de zzp’er voor de inkomstenbelasting, na afloop van het belastingjaar, als ondernemer ziet, is in het DBA-tijdperk een andere. Daar biedt de DBA geen zekerheid voor. Het inkomen van de zzp’er wordt door de Belastingdienst dus niet per definitie als winst uit onderneming aangemerkt.

Goedgekeurde overeenkomst tandartsen
Samen met KNMT en ANT diende VvAA overeenkomsten voor praktijkwaarneming en -medewerking in. Deze zijn inmiddels goedgekeurd en als voorbeeldovereenkomst gepubliceerd op de website van de Belastingdienst. Partijen bekijken momenteel samen met NVM de mogelijkheden voor een voorbeeldovereenkomst tandarts-mondhygiënist.

VvAA en DBA
VvAA werkt met verscheidene beroepsorganisaties aan voorbeeldovereenkomsten. Via de Landelijke klankbordgroep (met sociale partijen en grote koepels) en via de Projectgroep implementatie heeft VvAA directe contacten om invoeringsproblematiek met de Belastingdienst te bespreken.

Wat en wanneer?
De agenda

1. Voorbereidingsfase (tot 1 april 2016): VAR nog van kracht

 

  • De Belastingdienst start met beoordelen en publiceren van aangeboden overeenkomsten.
  • Gepubliceerde voorbeeldovereenkomsten desgewenst al te gebruiken voor nieuwe overeenkomsten.
  • In dat geval vooraf nog geldige VAR-WUO tonen.

2. Implementatiefase (van 1 april 2016 t/m 31 december 2016): DBA van kracht, beperkte handhaving

  • De VAR is vervallen, de DBA van kracht.
  • De Belastingdienst is terughoudend met handhavingsmaatregelen.
  • Wel ‘repressief’ optreden bij bijvoorbeeld fraude of geen zichtbare inspanning.
  • Gebruik van nieuwe, goedgekeurde overeenkomst is in het algemeen sterk aan te bevelen.

3. Vervolgfase (vanaf 1 januari 2017): DBA van kracht en volledige handhaving

  • DBA van kracht; implementatiefase is over.
  • Correcties worden opgelegd als er sprake blijkt van een dienstbetrekking. Dat kan flink oplopen.
  • Bij reguliere controles geeft de Belastingdienst extra aandacht aan het al dan niet bestaan van een dienstbetrekking.

Door: Erik van Dam, senior consultant kennismanagement en netwerken en Ferdy de Wijs, belastingadviseur, bij VvAA
Voor vragen over de eigen situatie is adviesteam Tandheelkundige beroepen beschikbaar via 030 247 4315.

        

Erik van Dam              Ferdy de Wijs

/door Lees meer over: Actueel, Communicatie, Management, Ondernemen, Thema A-Z, ZZP-er
preventieassistent1

Test uzelf: beter leidinggeven in uw praktijk

Bent u een goede leidinggevende? Test uzelf met deze stellingen.

  • U neemt regelmatig uw eigen gedrag onder de loep.
  • U bedenkt regelmatig wat u beter kunt doen. Daarbij staat u open voor kritiek van medewerkers. U ziet kritiek als u een kans om uzelf te verbeteren.
  • U bent duidelijk over uw waarden.
  • Uw medewerkers weten wat belangrijk voor u is. Daarmee voorkomt u onzekerheid. Uw medewerkers hebben meer durf, omdat ze weten dat hun baas hun werk niet zal afkraken.
  • U weet wat anderen beter kunnen
  • U delegeert taken om overbelasting te voorkomen. U geeft uw medewerkers vertrouwen en prijst hun als zij het goed doen.
  • U heeft duidelijke doelen
  • Uw medewerkers weten precies wat er van hen verwacht wordt, omdat u duidelijk bent over uw doelen. Zo worden tijd en middelen niet verspild. Daardoor heeft u een efficiënte praktijk en tevreden medewerkers.
  • U motiveert uzelf en anderen
  • Als uw doel onmogelijk lijkt, bedenkt u nieuwe manieren om het doel wel te behalen. Daarmee inspireert u uw medewerkers om uitdagingen aan te gaan. U leert van uw mislukkingen en prijst ook uw medewerkers daarvoor.
  • U heeft zelfdiscipline
  • Ook als u eens geen zin heeft, gaat u toch aan het werk om uw doelen te bereiken. U bent in staat om uzelf te motiveren door uw doelen voor ogen te houden. Dat is een voorbeeld voor uw medewerkers.
  • U streeft altijd naar verbetering
  • U bent altijd bereid om te leren en te veranderen. Als omstandigheden wijzigen, past u zich aan.
  • U zorgt voor balans
  • U weet hoe u zichzelf kunt opladen na een stressvolle periode. Naast uw werk besteedt u ook aandacht aan uw privéleven. U grijpt in zodra u merkt dat deze balans verstoord wordt.
  • U let op uw gezondheid
  • U weet dat een goede gezondheid belangrijk is om te kunnen presteren. U sport bijvoorbeeld of let op uw voeding. Daarnaast past u ervoor op uzelf en uw medewerkers te overbelasten met te veel nieuwe uitdagingen.

/0 Reacties/door Lees meer over: Management, Ondernemen
Voorwaarden

Voorwaarden om van uw praktijk een succes te maken

Momenteel wordt veel gesproken over de tariefsdaling, de verstikkende bureaucratie, toenemende regeldruk, de stijgende kosten, etc. Deze berichtgeving ontneemt veel tandartsen het plezier in het werk, terwijl u juist met hart en ziel voor uw patiënten wilt zorgen. De mondzorg ondervindt momenteel veel tegenwind en het rendement van de praktijk staat onder druk. En ondanks dat zijn er nog voldoende praktijken die in deze moeilijke tijd succesvol zijn. Hoe kunt ook u van uw praktijk in deze moeilijke tijd een succes maken?

Succes is maakbaar
Een succesvolle praktijk wordt in dit artikel gedefinieerd als een praktijk die kwalitatieve zorg levert, die financieel gezond is en waar met plezier wordt gewerkt. Het succes van een praktijk wordt uiteraard bepaald door vele verschillende factoren, die allen in relatie staan met elkaar. Dit artikel is bij lange na niet een uiteenzetting van al deze factoren die uw praktijk tot een succes maken. Voor zover een dergelijke uiteenzetting überhaupt bestaat. Dit artikel is vooral bedoeld voor tandarts/praktijkhouders om de eerste ommezwaai te maken naar succes. Want succes is maakbaar en zeker niet iets wat u ‘zomaar’ overkomt.

Voorwaarden voor succes
Deze voorwaarden vormen de eerste stappen op weg naar een succesvolle praktijk. Ze moeten altijd worden nageleefd en vormen de basis van verbeteringen en het fundament van het succes.

1. Neem verantwoordelijkheid
Succes is geen toeval, maar is ‘maakbaar’. Een praktijk wordt er niet beter van om altijd maar externe factoren de schuld te geven van uitblijvend succes. In een dergelijke situatie is het belangrijk om als praktijkhouder verantwoordelijkheid te nemen. Neem uw verantwoordelijkheid en start met veranderen. Want zolang u hetzelfde blijft doen als altijd, zult u ook hetzelfde bereiken als altijd.

2. Stel doelen
Verbeteringen beginnen met het stellen van een duidelijk doel. Met het formuleren van een doel neemt u als praktijkhouder een beslissing over de toekomst van de praktijk (/ het geeft richting). En een beslissing nemen is altijd beter dan stilstaan. Het doel moet wel aansluiten bij wat een praktijkhouder leuk en uitdagend vindt (anders komt u in de knel bij punt 4.) en waar er kansen liggen voor de praktijk.

3. Focus op verbeteringen
Met een duidelijk doel voor ogen, dient de praktijk zich hier vervolgens ook op te richten. Dit gebeurt door focus te leggen op die zaken waar de praktijk beter van wordt en bij gebaat is. Te vaak namelijk zijn praktijken druk met allerlei ‘randzaken’, die geen bijdrage leveren aan het succes van de praktijk.

4. Heb zelfvertrouwen en wees gepassioneerd
Zelfvertrouwen en passie zijn de sleutel tot het succes. Om geloofwaardig over te komen en om ook tot verbeteringen te komen, dient u als praktijkhouder zelfvertrouwen te hebben in het doel en hier gepassioneerd aan te werken. Dit is niet iets waar u uzelf toe aanzet, maar wat intrinsiek in u zit. Als het zelfvertrouwen en de passie ontbreekt, dan zit er ergens iets niet goed.

5. Betrek het team
Zoals eerder al is verwoord, wordt het uiteindelijke succes van de praktijk bepaald door vele verschillende factoren. Uiteindelijk draagt ‘teamwork’ – en niet geld, strategie of kennis – het meest bij aan het succes van de praktijk. Deze bijdrage zal alleen geleverd worden als men betrokken is bij de praktijk en gemotiveerd is een bijdrage te willen leveren aan het succes. Voorwaarde voor deze motivatie is betrokkenheid, wat leidt tot een gedeelde ambitie tussen de praktijk en de medewerker.

6. Investeer in de praktijk
De tandarts is in hart en nieren een zorgverlener. Maar een praktijkhouder is ook een ondernemer en bij ondernemen hoort het nemen van risico’s. Dit komt tot uiting in het feit dat de kosten altijd voor de baten gaan. Maar als wordt voldaan aan de vijf voorgaande punten zal een ondernemende praktijkhouder durven te investeren, omdat de investering de praktijk tot een succes zal maken.

Conclusie
Succes is geen kwestie van het zich eigen maken van theorieën. Succesvol zijn gaat vooral om het combineren van gezond verstand met een ongebruikelijke mate van discipline en vasthoudendheid. Discipline en vasthoudendheid om gedurende langere tijd bovenstaande voorwaarden toe te passen in de praktijk.

Door: Sjoerd Kuiken – www.kuikenpraktijkmanagement.nl Sjoerd begeleidt tandartsen in het opzetten van een succesvolle praktijk: financieel gezond, kwalitatieve zorg, prettige werksfeer en professionele mentaliteit. Zijn visie is gebaseerd op het ontwikkelde Praktijk Management Model.

/door Lees meer over: Management, Ondernemen

De nieuwe wet DBA vervangt de VAR

De Tweede Kamer heeft ingestemd om de Verklaring arbeidsrelatie (VAR) te vervangen met een nieuwe wet: deregulering beoordeling arbeidsrelaties (DBA). Het wetsvoorstel wordt nu aan de Eerste Kamer voorgelegd. ZZP’ers krijgen te maken met een stelsel van goedgekeurde overeenkomsten.

Modelcontracten
De nieuwe wet moet de VAR-systematiek vervangen door modelcontracten, die door de Be-lastingdienst zijn goedgekeurd. Het doel van de nieuwe wet is om schijnconstructies met zzp’ers aan te pakken. Op dit moment is maar moeilijk te controleren of een opdrachtnemer met een VAR ook echt een zelfstandige is. Voor de rechtspositie van de zzp’er gaat er hele-maal niets veranderen.

Loonheffingen
Samen met de opdrachtgever kunt u een overeenkomst opstellen op basis van een voor-beeldovereenkomst. Als u werkt op basis van een voorbeeldovereenkomst, houdt de op-drachtgever geen loonheffingen voor u in. De opdrachtgever heeft een grote rol in de keuze en invulling van het contract en krijgt daardoor ook een grotere verantwoordelijkheid voor het al dan niet afdragen van loonheffingen. Opdrachtgevers en zzp’ers kunnen hun overeen-komsten voorleggen aan de Belastingdienst. Dit is niet verplicht, maar zorgt wel voor meer zekerheid vooraf over de vraag of uw opdrachtgever loonheffingen moet inhouden of beta-len.

Zelfstandig ondernemer
Ook is met de DBA het financiële risico eerlijker verdeeld wanneer blijkt dat er sprake is van een dienstrelatie. U zult echter niet in aanmerking komen voor werknemersverzekeringen aangezien de belastingdienst u als een zelfstandig ondernemer ziet. Daarnaast moet een zzp’er net als nu wel blijven voldoen aan de criteria van het ondernemerschap om recht te hebben op de fiscale voordelen van het ondernemerschap.

Eerste Kamer
Het wetsvoorstel wordt nu aan de Eerste Kamer voorgelegd. Het is de bedoeling dat de wet per 1 januari 2016 van kracht gaat. Tot de nieuwe regeling kan er gewoon gebruik worden gemaakt van de VAR.

Bron: NZW.nl

/door Lees meer over: Management, Ondernemen, ZZP-er

Hoe de tijdsdruk onder controle krijgen in een Vlaamse praktijk?

Veel Vlaamse tandartsen ervaren een enorme tijdsdruk in hun praktijk met veeleisende patiënten. Lange dagen werken en het gevoel geleefd te worden is daarbij niet onbekend. Het kan ook anders. Door een andere praktijkvoering kunt u baas worden over uw eigen tijd.

Veel Vlaamse tandartsen ervaren een enorme tijdsdruk in hun praktijk met veeleisende patiënten. Lange dagen werken en het gevoel geleefd te worden is daarbij niet onbekend. Het ontneemt veel tandartsen een groot deel van het werkplezier terwijl het vak op zichzelf als heel mooi en boeiend wordt ervaren. Duidelijk is dat de vele uren hard werken een gezonde balans tussen werk en privé danig in de weg staan. Veel tandartsen hebben zich erbij neergelegd en zien het als en voldongen feit. Het kan ook anders. Door een andere praktijkvoering en een gewijzigde manier van werken kunt u baas worden over uw eigen tijd.

Meerstoelen concept

In dit verband kijkt menig tandarts met jaloerse blikken naar de Nederlandse situatie. Wat zou het mooi zijn als we in België ook zo kunnen werken. In eerste instantie lijkt dit onmogelijk doordat de wetgeving in België anders is dan in Nederland. Toch kan ook in België met een meerstoelen concept gewerkt worden. Dit kan wat minder vergaand, maar er is voldoende ruimte om grote verbeteringen te realiseren.

Veranderen

Binnen korte tijd zal in België de situatie voor wat betreft de tandheelkunde drastisch moeten veranderen om te voorkomen dat er grote problemen ontstaan. Zoals het er naar uit ziet, zullen binnen nu en enkele jaren vanwege leeftijd een groot aantal tandartsen stoppen met hun praktijkvoering. Opvolging is niet voorhanden, omdat er al vele jaren te weinig studenten van de universiteit zijn gekomen. De tandartsen van nu staan ook niet meer te trappelen om een eigen praktijk te beginnen. Men wil meer een gewone job van negen tot vijf en zeker geen vijf dagen in de week werken. Wanneer we deze trend afzetten tegen de ontwikkeling dat de bevolking steeds meer kiest voor duurzame en kwalitatief betere tandheelkunde dan begrijpt ieder weldenkend mens dat hier een probleem ontstaat. Om snel het tij te keren is er maar één uitweg en dat is de capaciteit van de tandarts verhogen door het werken op meer behandelstoelen met verantwoorde taakdelegatie.

Meerstoelen concept

Het meerstoelen concept is gebaseerd op ver doorgevoerde efficiëntie. Het is begin jaren negentig van de vorige eeuw in Nederland geïntroduceerd en is afkomstig uit de Verenigde Staten.
Het model berust op vier sleutels, te weten:

  1. Strategisch omgaan met tijd
    De kern: tijd is een van de meest waardevolle middelen in uw praktijk. Daarom moet zoveel mogelijk tijd worden besteed aan productie activiteiten. Een goede planning is daarbij essentieel. Het doel is om de tandarts zo veel mogelijk tijd aan behandelingen te laten besteden. Taakdelegatie is daarvoor de sleutel.
  2. Efficiënte werkprocessen
    Alle omstandigheden in uw praktijk kunt u zodanig organiseren dat u de behandelingen zo efficiënt mogelijk kunt doen. Dit spaart zeer veel tijd en verhoogt de kwaliteit aanzienlijk.
  3. De kunst van het communiceren
    Door op andere wijze met uw patiënten te communiceren bent u in staat om ze te laten kiezen voor hoge kwaliteit tandheelkunde. Dit maakt het werken interessanter en vooral leuker. Ook de juiste communicatie met uw medewerkers zal de kwaliteit en de teamgeest in uw praktijk ten goede komen.
  4. Ondernemerschap
    Bij een goede praktijkvoering hoort ook adequaat financieel beheer door goed inzicht in uw kosten en resultaten om vervolgens daar waar nodig bij te sturen. Hierbij is het denken als ondernemer cruciaal.

Taakdelegatie

In dit model is zoals gezegd, taakdelegatie van groot belang en daar zit natuurlijk een groot verschil tussen Nederland en België. Volgens de Belgische wetgever mag een assistente niet in de mond van de patiënt werken. Kan er dan niets gedelegeerd worden? Natuurlijk wel.
Uit onderzoek is gebleken dat van alle activiteiten die in een tandartspraktijk worden uitgevoerd, circa tachtig procent kan worden gedelegeerd. Dit betreft activiteiten die te maken hebben met de behandeling maar ook veel activiteiten die niet gebonden zijn aan het werken in de mond. Denk aan vele balie activiteiten zoals planning, administratie, telefoon, ontvangen patiënten, enzovoorts.
Maar ook aan de stoel is een assistente van grote meerwaarde. Denk aan four-handed werken waarbij de assistente al de instrumenten en materialen op efficiënte wijze aanreikt. Het maakt het mogelijk om veel efficiënter te behandelen waardoor de behandelduur wordt ingekort. Ook de verzorging van de patiënt en het geven van voorlichting kan aan een assistente worden gedelegeerd.

Twee stoelen

Door op deze wijze te gaan werken kunt u als tandarts makkelijk op twee stoelen werken. Het gevolg is dat u aanzienlijk meer productie aan kunt en op een meer ontspannen manier werkt met aanzienlijk meer werkplezier. Ook is het goed voor de ergonomie en het op een gezonde wijze kunnen blijven werken: de tandarts is bij deze manier van werken meer in beweging
Het resultaat zal een significant hogere omzet in kortere werktijd zijn, zodat u ook tijd over houdt voor uw privéleven. Er wordt van uit gegaan dat een full time werkende tandarts zesendertig uur aan de stoel werkt en ongeveer vier uur aan praktijkmanagement besteedt. Hoeveel zijn dat er nu?

Zullen mijn patiënten dat wel pikken?

Dit is een veel gehoorde vraag van tandartsen. Het antwoord is kort, ja! Maar daar is wel wat voor nodig. U zult moeten uitleggen wat de nieuwe werkwijze is en wat het betekent voor de patiënt zelf en welke voordelen het heeft. Ongetwijfeld zullen er patiënten zijn die moeten wennen. Maar gebleken is dat dit heel snel gaat. De veranderingen die in de praktijk worden doorgevoerd komen zeker ook ten goede aan de patiënt. De patiënt krijgt meer aandacht, de kwaliteit zal aanzienlijk stijgen en er wordt op tijd gewerkt, om er maar een paar te noemen. In iedere praktijk waar deze werkwijze wordt geïmplementeerd blijkt dat patiënten het enorm waarderen.

Door: Verry van Rossum, PDI Hij implementeerde het meerkamerconcept in veel praktijken.

 

 

/0 Reacties/door Lees meer over: Management, Ondernemen

Verbeterpunt: vragen update gezondheid patiënt

Om te leren van ervaringen van andere mondzorgprofessionals belicht Petra van der Zwan van Invert Innovatie Management een verbeterpunt uit een praktijk. Verbeterpunt: vragen om update gezondheidssituatie en het medicatiegebruik van de patiënt.

Situatieschets

Een patiënt komt voor een consult bij de mondhygiënist. Bij een controle van de status van het parodontium, blijkt dat de situatie zorgwekkend is. Veel tandsteen en diepe pockets duiden op een slechte mondhygiëne. Echter, tijdens ieder consult is aan de patiënt uitgebreid advies gegeven over het gebruik van ragers, stokers en de poetsfrequentie. De patiënt leek dit ter harte te nemen en gaf aan de adviezen goed te hebben opgevolgd. Vanwaar toch deze slechte status?

Maatregel

De mondhygiënist vroeg de patiënt eens naar de algehele gezondheidssituatie en of er wellicht iets is veranderd aan het gebruik van medicatie. De patiënt is astmatisch en heeft daar reeds jaren gepaste medicatie voor. Wel heeft onlangs de huisarts een andere luchtwegverwijder voorgeschreven. De mondhygiënist vermoedde dat dit wel eens de oorzaak kon zijn van het probleem en raadpleegde hierover de tandarts die op dat moment pauze had. De tandarts kon inderdaad bevestigen dat haar hypothese klopte.

Reminder

De meeste luchtwegverwijders zoals Ventolin (stofnaam Salbutamol) veroorzaken aanslag op het gebit, waardoor een hogere poetsfrequentie geboden is. Uit dit voorval blijkt dus hoe belangrijk een up-to-date beeld van de gezondheidssituatie en het medicatiegebruik van de patiënt is. Tijdens het werkoverleg werd de maatregel bedacht om op alle computers in de behandelkamers een stickynote met “Vraag update” te plakken als reminder.

Door: Petra van der Zwan 

 

 

/0 Reacties/door Lees meer over: Management, Ondernemen

10 Tips voor bijzondere patiëntervaringen aan de balie

De baliemedewerker heeft veel contact met de patiënt en heeft zodoende veel invloed op het creëren van een goede patiëntervaring tijdens een praktijkbezoek. Baliemedewerkers hebben zo een hele belangrijke functie in de praktijk. De 10 belangrijkste tips voor elke baliemedewerker.

Creëer een ervaring
Patiënten beoordelen een praktijk vooral op de manier hoe zij als persoon zijn behandeld en niet op de manier hoe de tandheelkundige behandeling is uitgevoerd. Zo praten patiënten vaak niet over de behandeling die ze hebben ondergaan, maar veel meer over de totale ervaring die ze hebben gehad. Klantvriendelijkheid heeft alles te maken met hoe de patiënt als persoon is behandeld en zodoende dus op de kwaliteitsbeleving door de patiënt. Oftewel, een klantvriendelijke baliemedewerker heeft enorm veel invloed op de kwaliteit van de praktijk, vanuit het perspectief van de patiënt. Mijn advies is om in praktijken het accent te verschuiven van het verlenen van service naar het creëren van een ervaring.

Tips
Onderstaande vindt u tips voor het handelen aan de balie. De baliemedewerker is uiteraard vrij in zijn of haar formulering en het naar eigen inzicht toepassen ervan. Resultaten worden geleverd door teams, maar ervaringen en indrukken worden geleverd door individuen. Helaas is mijn ervaring dat binnen praktijken op dit vlak nog veel winst te behalen is.

  1. Begroet de patiënt bij binnenkomst persoonlijk
    Om hieraan te kunnen voldoen is het belangrijk om permanent bezetting te hebben aan de balie. Een persoonlijke begroeting bestaat uit het noemen van de naam van de patiënt. Dit kan vaak eenvoudig door de afspraken agenda erbij te houden als naslag.
  2. Maak contact met de patiënt
    Het is belangrijk om daadwerkelijk contact te maken met de patiënt en hem of haar daarmee op het gemak te stellen. ‘Contact maken’ gebeurt door interesse te tonen in de patiënt. Bijvoorbeeld door te vragen naar persoonlijke interesses van de patiënt, waarvoor eenvoudige notities in het dossier als herinnering kunnen dienen.
  3. Weet waarvoor de patiënt komt
    De patiënt heeft een afspraak met de praktijk en de praktijk heeft een afspraak met de patiënt. En dan is het dus wenselijk dat de balie medewerker weet – en ook laat blijken – waarvoor de patiënt komt.
  4. Wees vriendelijk en beleefd
    De patiënt beoordeelt de praktijk hoe hij of zij als persoon is behandeld. De patiënt vergelijkt de praktijk daarin niet alleen met andere praktijken, maar met elk ander bedrijf waarmee hij of zij in contact treedt. Oftewel, u concurreert op dit vlak met de kapper, het restaurant, etc. Dus zorg voor een vriendelijke toon en beleefde vorm.
  5. Laat de patiënt niet ‘zweven’ in de praktijk
    Onduidelijkheid is niet gewenst en levert irritaties op. Hiermee wordt bedoeld, dat het voor de patiënt te allen tijde duidelijk moet of hij wel of niet plaats moet nemen in de wachtkamer en of hij wel of niet een vervolgafspraak moet maken. Zorg ervoor dat de patiënt van binnenkomst tot aan vertrek door de praktijk wordt geleid en niet gaat ‘zweven’.
  6. Wees snel en duidelijk
    Wachten is vervelend en onduidelijkheid leidt tot irritatie. Deze punten dient de baliemedewerker te voorkomen door patiënten altijd snel te bedienen. En indien dit niet mogelijk is, dit kenbaar te maken Bijvoorbeeld: “Gaat u maar even lekker zitten, dan kom ik bij u als ik dit gesprek heb afgerond.” Goede tips hierbij zijn om duidelijk de lengte van de wachttijd aan te geven en om het wachten te veraangenamen (zie ook punt 7).
  7. Zorg voor een prettige ruimte
    De ervaring van de patiënt wordt niet alleen bepaald door de persoonlijke omgang, maar ook door de omgeving. De wachtkamer dient een prettige ontvangst en rust uit te stralen. De baliemedewerker is permanent verantwoordelijk voor de sfeer in de wachtruimte.
  8. Wees begripvol naar de patiënt
    Een bezoek aan de tandarts vinden patiënten niet leuk. Dit betekent dat patiënten soms gespannen en angstig zijn. De baliemedewerker dient hier altijd rekening mee te houden en begrip voor te tonen. Proactief inspelen op deze gevoelens stelt de patiënt op zijn gemak.
  9. Bedank de patiënt bij vertrek
    Bedenk dat de patiënt een klant is en tandheelkundige zorg komt kopen in de praktijk. Daarvoor is het belangrijk om patiënten altijd te bedanken voor hun bezoek.
  10. Doe alles met een glimlach
    Voor alle bovenstaande tips geldt dat de ‘tone of voice’ mede bepalend is. Kortom, doe alles met een lach.

Door:
Sjoerd Kuiken – Kuiken Praktijkmanagement. Sjoerd begeleidt tandartsen in het opzetten van een succesvolle praktijk: financieel gezond, kwalitatieve zorg, prettige werksfeer en professionele mentaliteit.

/0 Reacties/door Lees meer over: Management, Ondernemen
doorverwijzen

Verbeterpunt: doorverwijzen gehandicapte patiënt

Om te leren van ervaringen van andere mondzorgprofessionals belicht Petra van der Zwan van Invert Innovatie Management een verbeterpunt uit een praktijk. Wat ging er niet helemaal volgens plan, de wetten of regels en wat leren we hiervan? Het verbeterpunt:. Het doorverwijzen van een gehandicapte patiënt .

Situatieschets
Een patiënt komt voor een halfjaarlijkse controle bij de tandarts. De patiënt heeft een gehandicapt zoontje en vraagt aan de tandarts waar ze met haar zoontje eigenlijk terecht kan voor tandheelkundige zorg. De tandarts weet hier zelf op dat moment geen antwoord op en zegt de patiënt toe dit na te gaan en de patiënt hierover later te informeren.

Maatregel
Tijdens het werkoverleg wordt dit door de desbetreffende tandarts ter sprake gebracht. Er blijkt een standaard aanpak te zijn in de praktijk waarvan de tandarts geen weet heeft.

Ernstig gehandicapte patiënten die niet in de praktijk zelf behandeld kunnen worden, worden doorverwezen naar het CBT, het Centrum voor Bijzondere Tandheelkunde in Terheijden. De verwijsformulieren hiervoor liggen bij de balie-assistente. De balie-assistente neemt namens de tandarts contact op met de moeder van het gehandicapte zoontje en zegt haar toe dat er een ingevuld verwijsformulier voor haar klaar ligt.

Om deze werkwijze duidelijk te maken voor iedereen, wordt de manier van werken beschreven in het protocol ‘Verwijsrelatie van tandarts naar het CBT’ . Het protocol wordt opgenomen in het praktijkwerkboek in de map ‘Taakherschikking en verwijsrelaties’ waarin ook ondermeer de protocollen zijn opgeslagen voor de horizontale en verticale verwijzingen.

Door: Petra van der Zwan

/0 Reacties/door Lees meer over: Management, Ondernemen

Verbeterpunt: helixtest bij sterilisatiebatch

Om te leren van ervaringen van andere mondzorgprofessionals belicht Petra van der Zwan van Invert Innovatie Management een verbeterpunt uit een praktijk. Wat ging er niet helemaal volgens plan, de wetten of regels en wat leren we hiervan? Het verbeterpunt: helixtest bij iedere sterilisatiebatch van de autoclaaf.

Verbeterpunt
Volgens het protocol ‘Sterilisatie en desinfectie instrumentarium’ moet er een helixtest uitgevoerd worden bij iedere sterilisatiebatch van de autoclaaf. Eén van de medewerkers die verantwoordelijk is voor het beheer van het autoclaaflogboek is een paar dagen afwezig wegens een cursus. Als hij terugkomt en het boek bijwerkt, ziet hij dat een paar maal de test niet is uitgevoerd. Hij meldt dit tijdens de vergadering.

Corrigerende maatregel
De medewerkers geven toe dat ze een aantal keren door de drukte zijn vergeten de helixstrip in de autoclaaf te plaatsen. Alle medewerkers van de praktijk worden erop gewezen de helixtest uit te voeren indien de autoclaaf aangezet wordt. De assistentes zien in dat ze allen daarvoor verantwoordelijk zijn en niet alleen de beheerder van het logboek. Vanaf dat moment neemt iedere medewerker de verantwoordelijkheid en wordt de test bij iedere batch uitgevoerd. Het is tenslotte belangrijk en een aantoonbaar bewijs voor de inspectie.

Door: Petra van der Zwan. Zij adviseert tandartspraktijken op het gebied van kwaliteitsmanagement, wet- en regelgeving, praktijkmanagement en Lean oplossingen en is Lead Auditor kwaliteitsmanagementsysteem ISO-9001

/0 Reacties/door Lees meer over: Management, Ondernemen

Overdracht tandartspraktijk: een goede voorbereiding is het halve werk

Bent u voornemens om binnen drie tot vijf jaar uw praktijk over te dragen? Start dan op tijd met de voorbereidingen om de praktijk ‘verkoopklaar’ te maken. Hoe pakt u dat aan?

Verwacht niet dat kopers in de rij staan. Op dit moment komen er jaarlijks ongeveer 300 mondzorgpraktijken in de verkoop. Er studeren jaarlijks minder tandartsen af. Het tekort wordt aangevuld met tandartsen uit het buitenland. Dus de kopers hebben het voor het uitkiezen.

Voorbereiding
Wilt u in één keer overdragen of geeft u de voorkeur aan een geleidelijke overdracht waarbij u in de verkochte praktijk blijft meewerken? Bedenk wat u na de overdracht gaat doen. Raadpleeg de beroepsorganisatie voor relevante informatie over praktijkoverdracht en neem deel aan de regelmatig door hen georganiseerde seminars over dit onderwerp. Laat u informeren over wat u te wachten staat, zodat u weet wat er op u afkomt. Betrek vooral ook uw partner in het hele proces. Maak een tijdschema, plan zaken zodat u er naar toe kunt groeien en geef daar verdere invulling aan.

Kopers zijn selectief
Maak de praktijk aantrekkelijk voor de kandidaat koper. Dat betekent dat u een duidelijk beeld dient te schetsen van wat u te koop aan biedt. Zaken als praktijklocatie, aard van het gebouw en de indeling daarvan. Wat is de staat van de aanwezige praktijkinventaris, is er sprake van meervoudige bezetting, zijn er uitbreidingsmogelijkheden? Omgevingsfactoren zoals de opbouw van de wijk, positie van collega’s zijn ook van belang. Een koper selecteert in eerste aanleg op de typering van de praktijk.

Praktijkgegevens
Zaken als patiënten opbouw, verrichtingen en omzet zijn slechts een aspect. Een koper zal willen weten welke praktijkkosten hij of zij kan verwachten. Dus uw jaarrekening dient tijdig beschikbaar te zijn. Is uw praktijkpand eigendom? Laat het dan taxeren door een makelaar die ervaring heeft met praktijkpanden en laat ook de praktijkinventaris door een deskundige taxeren.

Contracten
Alle lopende contracten worden ter beschikking gesteld. Met name arbeidsovereenkomsten, huurcontracten maar ook lopende contracten van telefoon, internet, website etc. kunnen mee over gaan. Lopende arbeidsovereenkomsten gaan van rechtswege over, het huur- en de overige contracten (meestal) niet. Wanneer de koper onder dezelfde condities het huurcontract over wenst te nemen dient de verhuurder daarmee in te stemmen middels een zogenaamde indeplaatsstelling.

Financiële en fiscale gevolgen
Niet onbelangrijk: is er na verkoop voldoende geld beschikbaar om van een financieel onbezorgde oude dag te kunnen genieten? De praktijkbeëindiging wordt fiscaal aangemerkt als een staking. Dat betekent dat de stakingswinst wordt berekend aan de hand van de stakingsbalans. Het verschil tussen de verkoopopbrengst en de boekwaarde is stakingswinst. U hebt de keus om daarover direct af te rekenen. Mogelijk is het fiscaal aantrekkelijk om een deel van de winst om te zetten in toekomstig inkomen in de vorm van een lijfrente uitkering. Inventariseer de mogelijkheden. Voor sommige fiscale tegemoetkomingen geldt vaak een driejaarstermijn.

Gesprek met potentiële kopers en onderhandelingen
Voer een eerste gesprek zonder adviseurs in huiselijke kring. Kijk of u van mening bent dat de kandidaat past bij uw praktijk. Praat niet over geldzaken, maar over hoe u praktijk voert en wat de verwachtingen daarvan bij de kandidaat koper zijn. Bij overdracht aan een organisatie (keten) wordt meestal verwacht dat u nog enige tijd werkzaam blijft. Stem die verwachtingen en de invulling daarvan goed af.

Denkt u een geschikte kandidaat te hebben gevonden dan is het meestal niet efficiënt om zelf de onderhandelingen te voeren. U hebt hier onvoldoende ervaring mee en bent vaak ook emotioneel (te) betrokken. Laat het over aan, of doe het in ieder geval samen met, een professional.

Door: Mr. M.C.M. (Rinie) Roosen, BDO Belastingadviseurs te ’s-Hertogenbosch, tel 073-6405701, rinie.roosen@bdo.nl

/0 Reacties/door Lees meer over: Management, Ondernemen

Eigen regie: je hebt altijd een keuze

Eigen regie is een term die je, vooral in de gezondheidszorg, steeds vaker hoort. Wat is het precies? Eigen regie is eigenlijk niets anders dan persoonlijk leiderschap. Lees de uitleg en een voorbeeld om burnout-achtige situaties en negativiteit op de werkvloer te voorkomen.

Eigen regie is een term die je, vooral in de gezondheidszorg, steeds vaker hoort. Wat is het precies en wat wordt ermee bedoeld?

Eigen regie is eigenlijk niets anders dan persoonlijk leiderschap. Leiderschap ontwikkelen over je eigen leven. Dit heeft niets met managers te maken, het gaat om het managen van je eigen leven.

Persoonlijk leiderschap
Persoonlijk leiderschap is:

  • Jezelf kennen
  • Evenwichtig en zelfbewust in het leven staan
  • Grip hebben op jezelf en je omgeving, zowel privé als zakelijk
  • Optimaal kunnen communiceren, zowel privé als zakelijk
  • “Nee” zeggen tegen dingen die je niet wilt

Dit is een korte samenvatting van het begrip ‘persoonlijk leiderschap’ ofwel ‘eigen regie’.
Vooral voor zorgmedewerkers is het weleens moeilijk, je verleent namelijk zorg en wilt het beste voor je cliënt maar daarbij verlies je soms je eigen ‘ik’ uit het oog. Je doet dan dingen waar je eigenlijk niet achter staat. Wat je moet leren is om voor jezelf op te komen, duidelijk zeggen wat je wilt, duidelijk aangeven wat je van de ander verwacht en waar je grenzen liggen, of dat nou je partner, je kinderen, collega’s of leidinggevenden betreft. Maar let op, met alleen uitspreken wat je van de ander verwacht of waar je grenzen liggen ben je er nog niet. Je zult met je eigen gedrag het voorbeeld moeten geven.

Voorbeeld
Ik beschrijf een voorbeeld zoals ik dat met enige regelmaat tegenkom in de (zorg)praktijk wat leidt tot burnout-achtige situaties en negativiteit op de werkvloer.

Als voorbeeld neem ik het inbrengen van een idee.

Scenario 1: Ik laat me leiden
Je hebt een goed idee voor je team of organisatie, je bent enthousiast, hebt het met een enkele collega al eens besproken en meld je idee vol enthousiasme, mondeling, bij je leidinggevende. De leidinggevende hoort het aan, reageert vermoedelijk positief en zal er over na denken. Na 3 weken heb je nog niks gehoord, je begint daarover te mopperen tegen je collega’s die het allemaal waardeloos vinden. Je gaat je vervelend gedragen, loopt wat te mokken en bent niet meer echt gemotiveerd. En dit wordt iedere dag zwaarder. En dat je ooit nog met ideeën komt, echt niet! “Er wordt toch niet naar me geluisterd”.

Scenario 2: Ik neem de regie in handen
Je hebt een goed idee voor je team of organisatie, je bent enthousiast, je hebt het met een enkele collega al eens besproken en meld je idee vol enthousiasme bij je leidinggevende. Je hebt van te voren een afspraak gemaakt met de leidinggevende omdat je graag de aandacht op je idee wilt vestigen. Je hebt het idee binnen de mogelijkheden die je hebt zo ver mogelijk uitgewerkt, wat is het idee, wat zijn de voordelen voor je team of organisatie, wat zijn de mogelijke nadelen of consequenties, wie heb je allemaal nodig om het idee uit te voeren, welke middelen heb je nodig, wat levert het idee financieel gezien op en wat kost het om het uit te voeren, wanneer is het ideale moment om het idee daadwerkelijk door te voeren en hoe wil je dat aanpakken, etc. etc. Uiteraard heb je dit allemaal op papier uitgewerkt en overhandigt dit aansluitend op je gesprek aan de leidinggevende. Je leidinggevende is verbaasd maar ook gelukkig met je bijdrage, bedankt je hiervoor en zegt toe er naar te gaan kijken. Je pakt je agenda en vraagt hoeveel tijd je leidinggevende nodig heeft om het idee door te nemen en wanneer je iets hoort. Je prikt samen een nieuwe datum om de bevindingen van de leidinggevende te bespreken.

Dit hele proces blijf je herhalen tot er een “ja, we doen het” of een “ Nee” om welke reden dan ook uitkomt. Je neemt dus de regie in handen door aandacht op te eisen, vervolgafspraken te maken en je leidinggevende te stimuleren echt naar je idee te kijken.

Besef wel dat niet ieder idee uitgevoerd kan worden, komt er een “nee” nadat serieus alle kanten van het idee besproken zijn, dan is dat geen falen of tegenwerking. Er zullen dan redenen zijn voor de organisatie om het niet door te voeren. Je inzet wordt ook bij een ‘nee’ wel degelijk gewaardeerd.

Altijd een keuze
Je hebt altijd een keuze: mopperen of het heft in eigen hand nemen en pro actief je collega’s en leidinggevende benaderen. Meer “eigen regie” nemen.

Dit is natuurlijk maar 1 van vele voorbeelden, toch is dit de manier waar zorgmedewerkers naar toe moeten. Niet bij de pakken neer gaan zitten maar leren communiceren, elkaar aanspreken op gedrag (feedback geven), wensen en grenzen kenbaar maken.

“Just because it is doesn’t mean is should be”

Door:
Thalita Smit, van Smit en Cornelder Bedrijfstrainingen, Dit bedrijf ontwikkelt het commercieel vermogen van niet-commerciële mensen in de paramedische- en zorgsector.

 

/0 Reacties/door Lees meer over: Management, Ondernemen

Hoe krijgt u een goed zelfsturend team?

Veel praktijkhouders beweren dat zij zelfsturend personeel hebben. Dit betekent echter niet altijd dat het personeel goed samenwerkt of een effectief team vormt. Vijf stappen om een goed zelfsturend team te krijgen.

Waarom willen praktijkhouders (onbewust) een zelfsturend team?
Als je de meeste praktijkhouders vraagt wat zij qua praktijkorganisatie het liefst willen, zullen zij vaak zeggen dat ze geen gedoe met het personeel willen. Het liefst beschikken zij over personeel dat alle problemen zelf oplost en zelf beslissingen neemt. Kortom, zij hebben behoefte aan zelfsturend personeel.

Hoe zelfsturing niet bereikt zou moeten worden
De praktijkhouders die hun personeelsleden tot een zelfsturend team willen omvormen, passen vaak het “geven en nemen” principe toe. Helaas doen de meeste praktijkhouders dit onbewust verkeerd door het personeel hun zin te “geven” om daar “geen gedoe” voor terug te krijgen.

Informele hiërarchie
Ook is er een groot aantal praktijkhouders dat informele hiërarchie onder de assistenten toestaat. Dit staan zij toe zodat zij zo min mogelijk tijd hoeven te besteden aan het uitvoeren van organisatorische taken. Het nadeel hiervan is dat een aantal personeelsleden bepalend wordt voor de cultuur en het personeelsbeleid binnen de praktijk. Dit resulteert veelal in een ongelijke verdeling van taken en privileges onder het personeel. De kans hierop is het grootst als de personeelsleden met een hoge hiërarchische status deze hebben verkregen op basis van hun senioriteit in plaats van hun competenties of algehele inzet.

Hoe zelfsturing wel bereikt kan worden
Zelfsturing betekent niet dat er geen hiërarchie mag bestaan. Hiërarchie onder het personeel is zelfs een voorwaarde om een team zelfsturend te maken. Deze hiërarchie moet echter wel formeel, transparant en daadkrachtig worden geïmplementeerd.
Om een team zelfsturend te maken dienen de onderstaande stappen chronologisch uitgevoerd te worden.

Stap 1: Informeren
De eerste stap die een praktijkhouder dient te nemen is het informeren van alle personeelsleden over zijn plannen om een team zelfsturend te creëren. Het doel hiervan is om de personeelsleden gelijktijdig te betrekken in de komende veranderingen zodat er zo min mogelijk verwarring ontstaat.

Stap 2: Competenties bepalen
De tweede stap voor de praktijkhouder is het bepalen van de competenties van zijn/haar personeelsleden. Dit kan gemakkelijk gerealiseerd worden met onder andere een 360 graden feedback instrument of assessments uitgevoerd door externen.

Stap 3: Selecteren personeelsleden
Nadat activiteit 2 is doorlopen dient de praktijkhouder een selectie te maken van de personeelsleden die hij bepaalde verantwoordelijkheden zou willen toebedelen. De selectie dient gebaseerd te zijn op de competenties van de individuele personeelsleden en op basis van hun algehele inzet binnen de praktijk. Als voorwaarde hierbij geldt dat de praktijkhouder het vermogen bezit om in te kunnen schatten of zijn personeelsleden competent genoeg zijn om bepaalde verantwoordelijkheden te dragen.

Stap 4: Opleiden
Wanneer de praktijkhouder een personeelsselectie heeft gemaakt van de personeelsleden die hij bepaalde taken wilt toebedelen, zal hij ervoor moeten kiezen om de personeelsleden wel of niet op te leiden.
Indien de praktijkhouder constateert dat de geselecteerde personeelsleden na het volgen van een opleiding niet competent (genoeg) zijn om een zelfsturend team te vormen, dient hij af te zien van zijn plannen om een zelfsturend team te creëren.

Stap 5: Steunen
Wanneer de praktijkhouder de bovenstaande activiteiten heeft doorlopen, rest hem alleen nog maar de taak om zijn personeelsleden de ruimte te geven om te groeien.



Klik hier voor een grote versie van het schema

Door:
Roberto Lamsberg, www.dentalcentermanagement.nl




/0 Reacties/door Lees meer over: Management, Ondernemen

Lean in de tandartspraktijk

In de zorgsector is inmiddels het werken met een kwaliteitsmanagementsysteem of kwaliteitszorg ingebed. Het leveren van de kwaliteit van zorg wordt steeds belangrijker en de verbetercyclus, het principe van kwaliteitszorg, is een goede tool om te leren van fouten en te denken in mogelijkheden.

Langzaamaan krijgt de zorgsector een andere manier van management draagvlak: Leanmanagement. Het is een manier van werken die zijn oorsprong kent in de Toyotafabrieken en heeft naast het continu streven naar perfectie ook vermindering van verspillingen als kernprincipe. De verspillingen kunnen in meerdere bedrijfsonderdelen voorkomen en deze kunnen ook uiteraard doorvertaald worden naar de verspillingen in de tandartspraktijk. Met het elimineren van verspillingen is geld te besparen en soms is er al met een kleine aanpassing in de praktijkvoering een grote besparing te bewerkstelligen. We spreken dan over de metafoor het ‘laag hangend fruit’.

Categorieën
In de Leanfilosofie zijn de mogelijke verspillingen ingedeeld in de volgende categorieën:

• Transportation: het onnodig verplaatsen van een produkt
Hier spreekt men van verspilling van – vaak zo kostbare – tijd. Zo is het werken met een tub of tray een mooi voorbeeld van het ordenen van benodigde materialen door deze voor een behandeling een vaste plek te geven.

• Inventory: meer voorraad hebben dan nodig is
Voorraad van materialen en middelen vertegenwoordigt een bepaalde geldwaarde die niet ingezet kan worden voor andere zaken en voorraadruimte kent ook zijn prijs. Een grote voorraad zorgt er ook voor dat kans op het overschrijden van de geldende houdbaarheidsdatum, van bijvoorbeeld een anestheticum, groter is. De medicatie is dan onbruikbaar geworden en zorgt weer voor extra geldverspilling. In meerdere opzichten is het dus de moeite waard om kritisch te kijken naar uw voorraadkast.

• Motion: een medewerker of een apparaat verplaatst zich (onnodig)
Hierbij is de verspilling van tijd weer aan de orde. Tijdens een, voornamelijk, complexe behandeling van een patiënt is een goede assistente onmisbaar. De tandarts kan met handschoenen aan de benodigde instrumenten aanpakken die de assistente aanreikt. De tandarts hoeft zich dan minimaal te verplaatsen en verliest geen tijd doordat instrumenten niet voor het grijpen liggen. Dan hebben we het nog niet eens over de noodzaak om de handschoenen te vervangen, omdat de steriliteit gewaarborgd moet worden. Als de instrumenten voor de assistente ook voor het grijpen liggen is dit dubbele winst.

• Waiting: wachttijden tussen produktiestappen
Hierbij geldt ook weer ‘tijd is geld’. Indien men streeft naar een minimale wachttijd voor de patiënt tussen de deelbehandelingen van een meerfase behandeling, zoals het plaatsen van een brug of kroon, zorgt dit voor een korte doorlooptijd. Indien men een kroon maakt in de eigen praktijk en dit niet wordt uitbesteed bij het tandtechnisch laboratorium, verkort dit de totale behandeling. Zo kunnen er meer behandelingen plaatsvinden in dezelfde tijdsspanne.

• Over-processing: meer werk doen dan strikt nodig is
Zo is het verstrekken van informatie over de behandeling aan de patiënt heel belangrijk. Indien u voor de behandeling de patiënt een folder heeft meegegeven met heldere uitleg, is slechts een korte samenvatting en/of de beantwoording van vragen voldoende. Dit zorgt weer voor tijdsbesparing.

• Over-production: meer produceren dan de klant nodig heeft
In de tandartspraktijk spreekt men niet vaak van massaproduktie maar gaat het om zorg-op-maat en men verleent een dienst naar behoefte. In de Toyotafabrieken is hier natuurlijk wel sprake van. Men maakt dan ook niet meer auto’s dan nodig, ‘production on demand’ is het devies, niet meer auto’s maken dan bestellingen….dit kan immers weer leiden tot onnodige ‘voorraadvorming’.

• Defects: een taak opnieuw doen (afkeuren) of herstellen
Een goed voorbeeld is de reparatie of het herbevestigen van spalkjes. De patiënt moet hiervoor weer een extra afspraak maken en dit zorgt voor verspilling van tijd en geld. Het zal ook een negatieve invloed hebben op de patiëntentevredenheid. De patiënt wil solide kwaliteit, hij betaalt er immers voor.

• Skills: geen gebruik maken van waar mensen goed in zijn
Het niet benutten van talent en vaardigheden van personeel is ook een mate van verspilling. Laat een medewerker met fingerspitzengefühl het precisiewerk doen zoals het herbevestigen van dat spalkje, als het dan helaas echt moet. Dit gaat waarschijnlijk veel sneller, dus bespaart het kosten en de betreffende medewerker heeft er vaak plezier in. Dit zal de kwaliteit ook weer ten goede komen, dus is de kans dat het spalkje defecten vertoont weer kleiner.

Onder de loep nemen
Uit deze voorbeelden blijkt dat de aanpak van de éne verspilling ook kan doorwerken en ervoor kan zorgen dat een verspilling ook op een ander vlak voorkomen kan worden. Het loont dus zeker de moeite om eens wat zaken binnen uw praktijk onder de loep te nemen. Zo zorgt u voor betere kwaliteit voor minder geld: Lean en kwaliteitsmanagement, een synergetisch huwelijk.

Door:
Petra van der Zwan van Invert Innovatie Management

 

/0 Reacties/door Lees meer over: Management, Ondernemen

Vergeet delegeren en stimuleer employability

De meeste praktijkhouders hebben geen duidelijk beeld van wat employability precies inhoudt, terwijl het één van de meest effectieve managementtechnieken is om de praktijkvoering te optimaliseren. Wat is de meerwaarde hiervan en hoe stimuleert u dit?

Employability versus delegeren
Praktijkhouders die denken een idee te hebben van wat employability is verwarren het vaak met “delegeren”.

Delegeren betekent dat de praktijkhouder of tandarts verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan een personeelslid overdraagt zodat het personeelslid bepaalde taken mag overnemen. Hierdoor kan veel van hetzelfde werk in een relatief korte tijd worden verricht.

Gebruik maken van employability betekent dat het personeel multi-inzetbaar is voor taken waar zij bevoegd voor zijn zonder dat de praktijkhouder of tandarts dat is. Hierdoor kan er veel verschillend werk worden verricht door een kleiner aantal medewerkers.

Hoe ziet employability eruit?
In veel praktijken wordt er al op kleine schaal gebruik gemaakt van employability. Het meest voorkomend voorbeeld hiervan is een assistente die een aantal uur per week de boekhouding bijhoudt of het debiteurenbeheer op zich neemt.

Haar werk bestaat op dat moment niet uit een zorg gerelateerde taak, maar het voegt wel waarde toe aan de praktijk. Deze taken zouden anders aan een externe partij moeten worden uitbesteed, indien de praktijkeigenaar dit niet zelf kan of wilt doen.

De meerwaarde van employability voor de praktijk
In het voorbeeld van de assistente die het debiteurenbeheer op zich heeft genomen, is de meerwaarde voor de praktijk direct zichtbaar. Employability kan echter ook worden toegepast op complexere taken.

Voorbeeld:
Stel je eens een praktijk voor waar drie assistenten werkzaam zijn. Naast de reguliere taken die zij als assistente verrichten, verrichten zij ook het volgende de volgende taken:

  • Assistente nr. 1 adviseert de praktijkhouder over het implementeren van de meest recente richtlijnen en protocollen
  • Assistente nr. 2 controleert de patiëntenplanning op efficiëntie
  • Assistente nr. 3 is verantwoordelijk voor de marketing

De meerwaarde van employability voor het personeel
Wanneer employability binnen een tandartspraktijk wordt gestimuleerd heeft dit ook voordelen voor het personeel. Door de extra taken die het personeel uitvoert, creëren zij namelijk meer uitdaging in hun werk. Daarnaast bouwen zij ook een steviger C.V. op door de werkervaring die zij hierbij opdoen en de eventuele scholing die zij zullen volgen.

Wanneer een praktijkhouder dus employability stimuleert, zal hij op termijn niet alleen kosten besparen maar ook de persoonlijke en professionele ontwikkeling van zijn personeel faciliteren.

Hoe stimuleer je employability?

Stap 1
Bij het stimuleren van employability staat ontwikkeling centraal. In eerste instantie dient de praktijkhouder te onderzoeken wat de capaciteiten van zijn personeel zijn en waar zij zich graag in zouden willen verdiepen.

Een goed moment om dit te doen is tijdens het functioneringsgesprek. Daarnaast kan er ook gebruik gemaakt worden van diverse instrumenten, bijvoorbeeld door de kernkwaliteiten van het personeel in kaart te brengen.

Stap 2
Wanneer een praktijkhouder een duidelijk beeld heeft van wat zijn personeel wil en wat zij kunnen bereiken dient de praktijkhouder hier een investering in te doen.

In eerste instantie zal de investering bestaan uit scholing. Door een personeelslid scholing aan te bieden wordt een gedegen basis gelegd voor het zelfstandig kunnen uitvoeren van complexere taken.

Stap 3
Nadat de personeel de scholing heeft gevolgd volgt het moment dat de praktijkhouder zijn personeel in staat stelt om de geleerde vaardigheden toe te passen. Hierbij is het uiterst belangrijk dat zij de volledige vrijheid krijgen om dit te doen.

Het doel van employability is namelijk dat het personeel taken uitvoert waar zij de specialist in zijn en niet per sé de tandarts.

Door:
Roberto Lamsberg, www.dentalcentermanagement.nl

/door Lees meer over: Management, Ondernemen, Personeel
doel

Zonder doel geen score

Stel je eens voor, een groot groen voetbalveld maar dan zonder doelpalen. Wat gaat het spelletje dan nog voorstellen? Zomaar wat in de rondte trappen zonder dat er ooit gescoord gaat worden. Saai en zinloos toch? Toch is dit precies wat er in veel paramedische praktijken gebeurt.

U bent goed opgeleid en verstaat uw vak. Uw klanten zijn jarenlang min of meer vanzelf naar u toegekomen want de behandelingen werden vergoed. Lekker makkelijk!

Niets vanzelfsprekend
De nieuwe economie vraagt om een andere aanpak, niets is meer vanzelfsprekend. De zorgconsument zoekt steeds meer naar een goede aanbieder die kan leveren waar hij om vraagt. U, veelal als zelfstandig praktijkhouder, moet meer moeite doen om aan nieuwe patiënten te komen of om bestaande patiënten te behouden. Wanneer u vooruit wilt, is het noodzakelijk om doelen te stellen. Zonder doel geen score. Denkt u maar aan de groene grasmat zonder doelpalen.

Doelen
Doelen stellen en deze doelen ook behalen, dat is naast een visie en een missie een eerste vereiste. Waar wilt u staan aan het eind van 2014? Waar wilt u staan eind 2016? Weleens over nagedacht?

SMART
Wanneer u zelfstandig praktijkhouder bent, tandarts of mondhygiënist, hebt u altijd een omzetdoelstelling. U wilt groeien. Om deze groei te realiseren zult u sub-doelen moeten stellen. Deze subdoelen moeten altijd voldoen aan het SMART principe. Velen van u zullen nu denken, “dat weten we wel” maar in de praktijk blijkt het ongelooflijk lastig om je doelen SMART te krijgen. Vraag het maar eens aan een willekeurige collega, u krijgt geen duidelijk antwoord.

Waar staat SMART precies voor?

S = Specifiek
M = Meetbaar
A = Acceptabel
R = Realistisch
T = Tijdspad

Bijvoorbeeld:
Het doel luidt: Ik wil meer naamsbekendheid opbouwen.
Is dit SMART geformuleerd? Nee.

S = Meer naamsbekendheid opbouwen bij specialisten.
M = Dit is meetbaar wanneer u bijhoudt hoeveel verwijzingen er per specialist in uw praktijk komen. U gaat ze zelf bezoeken.
A = Is dit acceptabel? De A staat voor Actie of Acceptabel en houdt in dat wat u wilt gaan doen ook haalbaar is binnen de setting waarin u werkt. Wanneer u bijvoorbeeld 1000 mailingen wilt gaat versturen maar niet beschikt over een computer, een printer en tijd en /of personeel hebt om de mailing te maken en te versturen is het niet acceptabel.
R = Ja, het betreft ziekenhuis X, dit is in de buurt en het gaat om 5 specialisten.
T = Eind 2e kwartaal 2014.

Oke, hoe luidt het doel nu?

“Ik wil meer naamsbekendheid opbouwen bij de 5 kaakchirurgen van ziekenhuis X voor eind juni 2014” via persoonlijke bezoeken en een mailing.

Dit is dus een subdoel om uw einddoel van % meer omzet te behalen. Maar het SMART formuleren helpt u met nog een paar zaken. U weet nu precies wat u moet gaan doen het komende half jaar om uw doel te bereiken. U hebt 6 maanden de tijd om de 5 specialisten een bezoek te brengen en uzelf, uw praktijk en uw dienstverlening onder de aandacht te brengen. Het kan zijn dat u iedere maand 1 bezoek gaat inplannen of misschien wel 2 per maand in januari wanneer het wellicht nog rustig is in uw praktijk. Hoe dan ook, de deadline is eind juni 2014.

Gericht
U kunt heel gericht een actieplan maken waar u zich wel aan moet houden. Wanneer u werkt met personeel is het belangrijk om hen te betrekken bij uw praktijkdoelstellingen. Uw medewerkers moeten bij willen dragen aan het behalen van doelen en dat kan alleen als u ze betrekt bij uw doelen.

SMART doelen geven richting aan uw plannen maar het wordt ook duidelijk waar u acquisitie moet gaan doen. Wanneer u zich richt op kaakchirurgen, (dat weet u nu omdat uw doel SMART gemaakt is), moet u zich afvragen waar u deze mensen kunt vinden. Waar liggen de interesses, wat doen ze in hun vrije tijd, gaat het om mannen of vrouwen en in welke leeftijdscategorie? Moet u in het plaatselijke sufferdje adverteren of misschien in het blad van de golfbaan?

Richting
Doelen geven de richting aan, u kunt een gericht actieplan voor uw praktijk maken, voor de lange en korte termijn, uw doelgroepen bepalen en de noodzakelijke stappen zetten die nodig zijn om de doelen te behalen. U kunt meten of uw acties het gewenste resultaat opleveren én u bent in de gelegenheid om uw doelen bij te stellen wanneer een gesteld doel niet haalbaar blijkt of wanneer u het doel al lang gehaald hebt voor de deadline. Deel uw doelen met uw medewerkers en motiveer uzelf.
En vergeet niet om gehaalde doelen te vieren!

Zonder doel geen score!

Verslag door Thalita Smit, van Smit en Cornelder Bedrijfstrainingen. Dit bedrijf ontwikkelt het commercieel vermogen van niet-commerciële mensen in de paramedische- en zorgsector.


/0 Reacties/door Lees meer over: Management, Ondernemen