vergadering

Burn out voorkomen: tips voor werkgevers

Als uw werknemers een burn-out krijgen is dat heel vervelend, voor hen én voor u. Zes tips om burn-outs te voorkomen.

  1. Werkdruk niet negeren
    Ga werkdruk niet bagatelliseren door opmerkingen als: ‘we hebben het allemaal druk’. Wie erkent dat de druk soms heel hoog is, komt verder dan wie het negeert.
  2. Creëer een ergonomisch optimaal ingerichte werkplek
    Werkt u volgens de 4 ergonomische basiscriteria?
  3. Werk dat past
    Bezieling en passie vormen de beste preventie voor een burn-out. Zoek daarom uit wat uw mensen willen, moeten en kunnen.
  4. Gebruik hoofd en hart
    U weet dat uw medewerkers hard werken om het werk af te krijgen: doe dan ook niet moeilijk als iemand een keer een middag vrij neemt.
  5. Sta stil bij successen
    Laat niet alleen van u horen als u kritiek heeft, laat ook merken als u tevreden bent.
  6. Geef opbouwende kritiek
    Functioneert een werknemer niet helemaal zoals u zou willen? Ga dan op korte termijn met hem in gesprek. Kies een recent voorbeeld dat in uw ogen het probleem goed illustreert: leg uit wat de werknemer goed en fout deed.

Bron:
Kenniscentrum tandheelkundige ergonomie
Zibb

/0 Reacties/door Lees meer over: Management, Ondernemen, Personeel
online - communicatie

Zeven tips om leiding te geven aan twintigers

Geef uw jongste teamleden de aandacht en begeleiding waar ze van groeien

Jonge werknemers – tussen de twintig en dertig – hunkeren zelfs nog meer naar bevestiging en nieuwe dingen leren dan naar geld. Dat stelt Michael Fertik op Harvard Business Review. Hij geeft meteen zeven tips om hen te motiveren.

De beste managers voor jongere werknemers zijn degenen die het niet slecht zouden doen voor de klas. Ze houden ervan om anderen te helpen groeien en geven overdadig uitleg bij hun beslissingen. Daar houden jongeren van, omdat ze dan inzicht krijgen in het besluitvormingsproces. Bovendien worden ze er betere werknemers van omdat ze leren hoe u denkt. Uitmuntende managers van uitmuntende jongeren stellen regelmatig trainingssessies in over diverse aspecten van de organisatie. Topondernemingen laten veelbelovend talent rouleren tussen de diverse afdelingen. In kleine ondernemingen kan dit vaak niet, maar hier kunnen workshops gegeven worden om de jongste medewerkers kennis te laten maken met verschillende elementen van de onderneming. Dit soort investeringen werpt snel hun vruchten af.

Bij deze nog zeven manieren om uw jonge teamleden te motiveren en op te leiden:

1. Gooi ze meteen in het diepe
Geef jonge mensen direct beslissingsbevoegdheid op tenminste één terrein. Weten ze niet wat ze moeten doen, laat het ze dan zelf uitzoeken en geef geen antwoord op vragen die ze best zelf weten als ze even nadenken. Alleen zo kunnen ze groeien. Geef na het afronden van de opdracht zo snel mogelijk heldere feedback.

2. Beloon ze openlijk
Noem de persoon en zijn verdienste bij naam tijdens het teamoverleg. Of vraag hem of haar om zijn/haar mening tijdens een vergadering. Alleen al door die te vragen, spreekt u uw erkenning uit. Grote kans dat er bovendien iets zinnigs uitkomt.

3. Stel vragen
Vraag uw jonge teamleden bijvoorbeeld wat verbeterd kan worden aan de service in uwpraktijk. Alleen al het feit dat u dit soort vragen stelt, heeft impact. Het toont aan dat u open staat voor de waarheid en kritiek. Het stimuleert jongeren zelfstandig te denken en hun ideeën te uiten. Soms zal het antwoord u erop wijzen dat u op sommige punten inderdaad best dom bezig bent en geld aan het wegsmijten bent. En soms zal de werknemer denken dat het werk dat gedaan wordt best dom is, om zich na uw uitleg te realiseren dat het toch wel ergens goed voor is. U op uw beurt komt er zo achter dat wat voor u vanzelfsprekend is, dat niet automatisch voor het team is en dat u bepaalde dingen beter uit moet leggen.

4. Bevorder het contact
Jonge werknemers durven u niet altijd even gemakkelijk aan te spreken als ervaren medewerker. Loop daarom rond en maak uzelf zichtbaar en daardoor benaderbaar. Stimuleer tijdens teambijeenkomsten de onderlinge contacten. Laat bijvoorbeeld een paar sociale werknemers mensen met elkaar in contact brengen.

5. Geef ze oprechte aandacht
Een hele simpele manier: bel ze op hun verjaardag. Kleine moeite, groots effect. Geef ze bovendien complimenten, maar alleen als u het meent. Jonge mensen voelen haarfijn aan als u aan het slijmen bent en zullen u direct wantrouwen. Het gevolg: ze geloven u niet meer als u iets wel meent.

6. Ontsla mensen die niet presteren
Jongeren kunnen er niet tegen als ze zien dat degenen die de kantjes eraf lopen toch mogen blijven. Ervaren werknemers kunnen soms wel redenen aandragen waarom zo iemand er niet meteen uitvliegt, jongeren zien dat nog niet. Ze verachten niet alleen hun minder competente collega, maar ook de manager die niet ingrijpt. Zorg er om dezelfde reden voor dat u zich ontdoet van medewerkers die de sfeer verpesten, vooral als ze direct te maken hebben met de jonge werknemers. Jonge medewerkers zijn nog erg beïnvloedbaar en voor u het weet gaan ze mee in de negatieve spiraal.

7. Wees een leider
Jongeren zijn meer gespitst op autoriteit dan u denkt. Die arm om de schouders en dat grapje kunnen daarom al snel opgevat worden als gebrek aan respect. Gedraag u als een leider en wordt niet te informeel.

Bron:
Managersonline

/0 Reacties/door Lees meer over: Management, Ondernemen
vergadering

Vergaderen zonder geklets

Met vergaderingen gaat meer productiviteit verloren dan met telefoongesprekken, kopieerwerk, reizen en geroddel bij de koffieautomaat. Er valt dus veel te verdienen door goed te vergaderen. Reken maar uit. Als u drie uur vergadert per week, dan komt u met 48 werkweken op jaarbasis uit op 144 uur in totaal.

Belangrijke informatie vooraf versturen
In veel vergaderingen gaat onnodig veel tijd verloren aan informatie-uitwisseling. Dit hardop denken leidt daarbij tot misverstanden en onbruikbare notulen. Verstuur de belangrijkste informatie van tevoren via e-mail.

Bereid u goed voor
Bepaal duidelijk de belangrijkste doelen voor de ontmoeting. Stel een korte agenda op die binnen de gestelde tijd kan worden afgewerkt. Meld begin- en eindtijd duidelijk. Zorg ervoor dat de vergadering ook binnen die tijd is afgerond.

Maak een goede deelnemerslijst
Kijk kritisch naar de deelnemerslijst. Zorg dat de sleutelfiguren aanwezig zijn. Andere collega’s hebben misschien genoeg aan de stukken vooraf en de notulen achteraf.

Steeds minder
Plan de ontmoeting zodanig, dat de groep eventueel tijdens de vergadering kleiner kan worden. Behandel dus de onderwerpen waar iedereen bij betrokken is het eerst.

Tijdens de vergadering
De voorzitter zorgt voor dynamiek in de vergadering. Hij motiveert de aanwezigen voor de doelstellingen van de ontmoetingen, maar respecteert hun andere bezigheden.

  • Begin op tijd en wacht niet op laatkomers, want dat verspilt de tijd van degenen die wel op tijd zijn. Sluit de deur!
  • Wees duidelijk over de doelstellingen van de vergadering, het uitwisselen van informatie, het coördineren van actie, het motiveren van een team of het oplossen van problemen.
  • Duld geen onderbrekingen. In een goed lopende vergadering heeft niemand tijd voor andere zaken. En alle deelnemers weten exact hoe laat de vergadering afgelopen is.
  • Houd de rode draad vast. Zorg ervoor dat er alleen over het agendapunt wordt gesproken. Een onderwerp tegelijk.
  • Sluit elk agendapunt af met een samenvatting en formuleer de volgende stappen: wie, wat, waar, wanneer en hoe? Rond nadrukkelijk af. Zorg ervoor dat alle betrokkenen hun instemming betuigen.

Uitlopen
Als een agendapunt onverhoopt meer tijd in beslag neemt, bekijkt de voorzitter of het onderwerp niet in een kleiner comité of in de volgende vergadering kan worden afgehandeld. Als dat echt niet lukt, kijk dan of een ander agendapunt korter kan. Moet de vergadering écht langer duren, vraag dan toestemming van alle aanwezigen en maak duidelijk dat het om een uitzondering gaat.

Na de vergadering
Een goed geleide vergadering kan eenvoudig worden samengevat. Zorg ervoor dat de notulen zo snel mogelijk bij de aanwezigen en andere betrokken zijn. De notulen zijn bondig en precies. Vooral actiepunten zijn ondubbelzinnig.

Aanbevolen websites
– Effectiever vergaderen leren.nl
– Een goede vergadering rug.nl
– Vergaderen zonder woorden lichaamstaal.nl

/0 Reacties/door Lees meer over: Management, Ondernemen
Tijd - klok

Bedrijfsuitje? Zeilen met Sail Force, uw team vaart er wel bij

Zeilen op de Oosterschelde met schipper op een comfortabel kajuitzeiljacht.
Sail Force verzorgt uw bedrijfsuitje op maat.

Meer informatie
www.zeilenzeeland.nl

/0 Reacties/door Lees meer over: Management, Ondernemen, Personeel
beoordeling - emoji - verdriet

Beoordelingsgesprek: zo voorkomt u teleurstellingen

Leidinggevenden en de door hen beoordeelde medewerkers hebben vaak een tegengesteld beeld van het beoordelingsgesprek. Maar liefst 29 procent van de werknemers is ontevreden over het jaarlijkse beoordelingsgesprek, terwijl 94 procent van de leidinggevenden denkt dat de werknemers de beoordelingsgesprekken ervaren als nuttig en leerzaam

Onderzoek ISBW
Dit blijkt uit onderzoek van ISBW, specialist in praktijkgerichte opleidingen en trainingen, onder 536 werknemers en leidinggevenden. Een kwart van de werknemers geeft daarnaast aan dat tijdens een beoordelingsgesprek geen concrete actieplannen worden ontwikkeld. Een derde van de leidinggevenden geeft aan het moeilijk te vinden om informatie uit het beoordelingsgesprek om te zetten naar concrete acties.

Geen inzicht
Uit dit onderzoek blijkt tevens dat 95 procent van de leidinggevenden zegt voldoende inzicht te hebben in de competenties en doelstellingen van de werknemers, terwijl 23 procent van de werknemers hier anders over denkt en aangeeft dat de leidinggevende geen inzicht heeft in zijn of haar competenties en doelstellingen.

Duidelijke structuur
“Het is opvallend om te zien dat leidinggevenden en werknemers een ander beeld hebben van het beoordelingsgesprek,” zegt Else Slegers, Algemeen Directeur van ISBW. “We zien in de praktijk dat werkgevers en -nemers vaak niet met hetzelfde verwachtingspatroon het beoordelingsgesprek in stappen. De invoering van een systeem voor personeelsbeoordeling- en functioneringsgesprekken biedt hierin uitkomst. Beide partijen weten hierdoor wat er van het gesprek wordt verwacht en door een duidelijke structuur wordt het eenvoudiger de input uit de gesprekken om te zetten in concrete acties.”


Bron:
HR Praktijk

/0 Reacties/door Lees meer over: Management, Ondernemen
Gesprek - sollicitatiegesprek - functioneringsgesprek, praten

Checklist functioneringsgesprek

Ook geen zin in het voeren van functioneringsgesprekken? Toch doen! Met een beetje voorbereiding en nazorg fietst u met gemak door de gesprekken heen. Tien tips.

Vooraf

  1. Zorg voor actuele informatie
    Functieprofiel, gespreksverslagen en tussentijdse aantekeningen zijn belangrijk om goed beslagen ten ijs te komen. Is het functieprofiel nog volledig en actueel? Zijn er taken bijgekomen of vervallen? Wat is er terecht gekomen van de afspraken in het vorige functioneringsgesprek? Wat heeft u er zelf aan gedaan? U doet er goed aan een antwoord te geven op deze vragen voordat u met de medewerker het gesprek aangaat.
  2. Neem de ziekteverzuimcijfers bij de hand
    Cijfers over ziekteverzuim zijn vaak veelzeggend. Meldt een medewerker zich geregeld een dagje ziek, dan is het goed om na te gaan of de oorzaak in het werk ligt.
    Langdurige afwezigheid als gevolg van een aanhoudende longontsteking heeft op zichzelf niets met het werk te maken maar kan er wel de oorzaak van zijn dat klussen zijn blijven liggen. Als werkgever bent u verantwoordelijk voor goede arbeidsomstandigheden. Weet wat u te doen staat en lees zonodig de Arbo-wet er nog eens op na.
  3. Wees duidelijk en hanteer een agenda
    Geef de medewerker vooraf duidelijkheid over de gespreksonderwerpen van uw kant en nodig hem uit ook zelf onderwerpen aan te dragen. Maak gebruik van een gespreksformulier waarop u alle gesprekspunten vermeld.

Tijdens

  1. Creëer een relaxte sfeer
    Steek niet onmiddellijk van wal maar neem even tijd om de medewerker op zijn gemak te stellen. Een kopje koffie of zomaar wat small talk doet wonderen. Vervolgens opent u het gesprek door het doel toe te lichten (bijpraten en afspraken maken over werkresultaten in de komende tijd) en spreekt u af hoelang het gesprek duurt.
  2. Kom beide aan het woord
    Een functioneringsgesprek is pas geslaagd als beide gesprekspartners hun zegje kunnen doen. U kunt daar zelf het nodige aan doen.
  3. Formuleer concrete actie-punten
    Gebruik het gespreksformulier om het gesprek te structureren. Behandel punt voor punt. Voordat u uw visie geeft, geeft u de medewerker het woord. Elk gesprekspunt sluit u af met concrete actie-punten. Formuleer de afspraken in meetbare termen.
  4. Vat het gesprek samen
    Sluit het gesprek af met een samenvatting van de afspraken en actiepunten. Check of alle onderwerpen zijn behandeld en vraag de medewerker hoe hij het gesprek heeft ervaren. Trek de agenda’s voor een vervolgafspraak.

Achteraf

  1. Leg alles vast in een verslag
    Leg de afspraken vast in een verslag. U kunt daarvoor het gespreksformulier gebruiken. Meestal maakt de leidinggevende het verslag maar u kunt het ook de medewerker laten doen. Zo kunt u toetsen of alle afspraken goed zijn overgekomen.
  2. Voorkom dat het verslag verdwijnt in een la
    Als u het allebei eens bent met het verslag, wordt het ondertekend door u en de medewerker. Het originele exemplaar bewaart u in het personeelsdossier; een afschrift gaat naar de medewerker. Zorg ervoor dat de afspraken daarmee niet in de la verdwijnen: het gesprek heeft pas zin als het leidt tot concrete en tastbare resultaten.
  3. Zoek de rode draad in de gesprekken
    Ga voor uzelf eens na of er een rode draad zit in de gesprekken die u met medewerkers voert. Komt bijvoorbeeld steeds naar voren dat mensen problemen ondervinden met klachtbehandeling, dan is een groepstraining wellicht een optie.

Bron:
Manageronline

/0 Reacties/door Lees meer over: Management, Ondernemen, Personeel
Hoe kunt u komen tot regionale samenwerking?

Acht dingen die uw medewerkers van u verwachten

Geeft u uw team wat het nodig heeft?
Leiding geven kost tijd en energie. De gevoelens, houdingen, gedragingen en daden van een team in goede banen leiden is niet niks. Medewerkers verwachten het een en ander van hun baas. Melissa Raffoni, directeur van Raffoni CEO Consulting zet op Harvard Business Review acht van die verwachtingen op een rij.

1. Zeg me wat ik moet doen
Micromanaging? Nee, dit heet richting geven. Geef uw mensen duidelijke richtlijnen.

2. Spreek mijn collega die buiten zijn boekje gaat daarop aan
Roep mensen ter verantwoording als dat nodig is. Doe dit op een eerlijke manier en zorg dat iedereen weet wat wel en niet door de beugel kan.

3. Maak me enthousiast
Over de praktijk, werkwijze, samenwerking e.d. Zorg dat u uw team meekrijgt.

4. Waardeer me
Motiveer medewerkers door hun goede kanten te benadrukken, niet hun slechte.

5. Maak me niet bang
Uw team hoeft echt niet al uw zorgen te kennen. Vertrouw ze maar vergeet niet dat u de baas bent. Schiet niet uit uw slof op vergaderingen omdat ze niet tegemoet komen aan uw verwachtingen. Dit werkt contraproductief. Eerlijkheid en consequentie zijn belangrijk.

6. Geef me wat vrijheid
Geef uw medewerkers interessant werk en uitdagingen.

Bron:
Managersonline.nl

/0 Reacties/door Lees meer over: Management, Ondernemen
"Mensen blijven weg bij tandarts door hoge kosten"

Met plezier ondernemen in uw eigen praktijk

Studenten Tandheelkunde en Mondzorgkunde leren alles over de inhoudelijke aspecten van het vak. Maar als u na uw studie een eigen praktijk wilt starten, wordt u plotsklaps ook ondernemer en manager. Allemaal nieuwe zaken die veel stress kunnen opleveren. Hoe houdt u plezier in uw vak?

Zwaar beroep
Verzekeraar Movir constateert dat de arbeidsongeschiktheid onder medici sterk stijgt. Driekwart van de tandartsen werkt meer dan 45 uur per week. De helft is ontevreden over de honorering. En driekwart vindt dat het vak een negatieve invloed heeft op het gezinsleven (Trouw 2010). Het beroep van tandarts / mondhygiënist mag je gerust rekenen tot de zwaardere beroepen, zowel fysiek als mentaal.

Keuzes maken die bij u passen
Wat kunt u doen om de situatie te veranderen als u kampt met tijdgebrek, stress over honorering en minder plezier in het werk? Juist, gewoon ervoor kiezen om dit patroon te doorbreken om vervolgens keuzes te maken die meer bij u passen. Dat klinkt heel eenvoudig, maar is het niet.

Onze ervaring
De impact van de keuze om een eigen praktijk te beginnen ondervond ik toen mijn vrouw (tandarts) daartoe in 2001 besloot. We leenden geld voor een pand en inrichting, verbouwden het pand, richten het in, kochten tandheelkundig materiaal, namen personeel in dienst, enzovoort. Er brak een tijd aan waarin we heel veel werk verzetten en uiteindelijk een prachtige praktijk hebben gerealiseerd. Ik werkte in 2001 al vele jaren in de zakelijke dienstverlening en was destijds manager van een grote administratieve afdeling. Mijn benadering van problemen was zakelijk, nuchter en projectmatig. Bij het minste of geringste maakte ik schema’s en overzichten in Excel. Dat was ik gewend en kan ik ook goed. Het vasthouden aan mijn manier van denken maakte mij nuttig om planningen te maken en kosten in de gaten te houden, Maar in zekere zin was ik ook blind voor het feit dat ik eigenlijk helemaal niet goed wist wat het nu echt betekent om iedere dag te werken in de zorg als tandarts. Met mijn economische benadering van het geheel legde ik regelmatig de nadruk op andere zaken dan mijn vrouw. Nu is zij gelukkig nog eigenwijzer dan ik en door de keuzes die zij uiteindelijk maakte, begreep ik gaandeweg dat ik veel te eenzijdig naar de situatie keek. Deze zomer bestaat haar praktijk vijf jaar en concludeer ik dat ik haar enorm heb geholpen, maar dat zij in het begin al heel bewust keuzes heeft gemaakt. De manier waarop zij als persoon met tandheelkunde wenste om te gaan was leidend. Zij redeneerde voornamelijk in termen als “genieten van het werk” en “stress”. Zij was van mening dat er niets mis is met rustig opbouwen. En als ik dan bijvoorbeeld vroeg waarom zij niet meteen een stoel erbij wilde en met collega’s wilde samenwerken, keek ik volgens haar alleen naar omzet en niet naar haar karakter. Gisteren vroeg ik wat haar nu de meeste stress heeft gegeven de afgelopen 5 jaar. Dat bleek het werkgeversschap te zijn. De gevolgen van personeel in dienst hebben, merk je pas als je eraan begint. Hoe goed je daar mee omgaat, ontdek je gaandeweg.

Workshops tijdens de opleiding
Een goede start voor een brede kijk op het ondernemerschap kan al tijdens de opleiding worden gegeven met korte en krachtige workshops. Tijdens het laatste jaar van de studie zou u bijvoorbeeld moeten kunnen horen wat het betekent om samen te werken in maatschappen, wat het nut is van een goede administratie, wat personeelsmanagement inhoudt en hoe belangrijk installatietechniek en materiaalonderhoud is in de praktijk. Jonge tandartsen zullen dan al redelijk in staat zijn om kritisch te beoordelen of datgene wat hen geadviseerd wordt ook echt het beste is. Dat zal een hoop negatieve ervaringen in de praktijk ongetwijfeld verminderen.

Hoe houdt u plezier in uw vak?

  • Zelfreflectie
    Denk goed na over wat u wilt bereiken. Belangrijk is dat u de dingen kiest die bij uw persoonlijkheid passen. Enkele voorbeelden:
    – Heeft u een grote praktijk voor ogen of houdt u de praktijk liever klein met meer tijd om zelf aandacht te geven aan patiënten?
    – Bent u van nature iemand die gemakkelijk kan samenwerken (maatschap), of bent u liever degene die alle touwtjes in handen heeft (solopraktijk/medewerkerschap)?
  • Externe hulp
    Voor tandartsen / mondhygiënisten zijn er genoeg partijen die willen helpen, maar handelen die wel voldoende in uw belang? Denken die partijen niet – net als ik jaren terug – te eenvoudig? En soms teveel in eigen belang?Mijn ervaring is dat sommige dental professionals zich wel heel snel laten overtuigen van het nut van bepaalde zaken. Dat maakt je een prooi voor mensen met een goede verkooptechniek. Ik durf op basis van wat ik tot nu toe heb gezien te beweren dat ondernemers in de zorg vaker te veel betalen voor producten en diensten en minder inzicht hebben in de administratie dan een gemiddelde ondernemer uit het bedrijfsleven.Om het allemaal aangenaam te houden, ontkom je er niet aan om toch bepaalde taken uit te besteden als ondernemer. Bijvoorbeeld de administratie en fiscale zaken.U hoeft ook echt geen alleskunner te zijn om plezierig te ondernemen. U moet wel weten waarmee u bezig bent en wat het belang is. Ik zou daarom willen pleiten voor de ontwikkeling van een bredere blik bij ondernemers in de zorg. Die ondernemers nemen dan makkelijker beslissingen, blijven kritisch naar externe partijen, besteden voldoende aandacht aan diverse aspecten maar besteden nog steeds de meeste tijd aan het verlenen van zorg.
  • Leer van de ervaring van anderen
    Het is verstandig de eerste jaren na het afstuderen te leren van andere tandartsen en mondhygiënisten. Een ervaren mentor kan u veel leren. Als u kiest voor medewerking en waarneming kunt u door scherp te observeren achterhalen wat u wel en niet zelf zou willen.

Als u denkt te weten wat u allemaal wilt realiseren, bouwt u gewoon uw onderneming rustig op en organiseert u het efficiënt. Tandartsen en mondhygiënisten die daar de tijd voor nemen, hebben volgens mij het meeste plezier in hun vak.

Door drs. Koert van den Berg, specialist in het verbeteren van praktijkorganisaties bij OVCD: OrganisatieVerandering – Coaching – Detachering.

/door Lees meer over: Management, Ondernemen
Ook Adviescollege regeldruk kritisch op nieuwe verantwoordingsregels

Is eenzijdig wijzigen van arbeidsvoorwaarden toegestaan?

Eenzijdige wijziging van arbeidsvoorwaarden
Om kosten te besparen zijn werkgevers soms geneigd om de overeengekomen arbeidsvoorwaarden te versoberen. Het kan gaan om de afschaffing van bijvoorbeeld een bonusregeling, een 13de maand, een vaste onkostenvergoeding of een leaseauto, maar ook een wijziging van de functie van een werknemer. Mag de werkgever dergelijke arbeidsvoorwaarden van een werknemer zomaar wijzigen?

Niet zonder toestemming werknemer
Uitgangspunt is dat een werkgever de arbeidsvoorwaarden van een werknemer niet mag wijzigen zonder de voorafgaande toestemming van de werknemer.

Twee uitzonderingen:
1. Eenzijdig wijzigingsbeding
Een werkgever kan in de arbeidsovereenkomst een beding opnemen, dat hem de bevoegdheid geeft de overeengekomen arbeidsvoorwaarden met de werknemer eenzijdig te wijzigen. Is dit zogenoemd eenzijdig wijzigingsbeding overeengekomen, dan heeft de werkgever geen voorafgaande toestemming nodig van de werknemer om de arbeidsvoorwaarden te wijzigen.
Wel gelden de volgende voorwaarden:

Het wijzigingsbeding dient schriftelijk te zijn overeengekomen met de werknemer. Het beding kan zijn opgenomen in de arbeidsovereenkomst, maar ook in de CAO of een personeelsgids die van toepassing is verklaard op de arbeidsovereenkomst;
De werkgever dient een zwaarwichtig belang te hebben bij de wijziging van de arbeidsvoorwaarden. Denk hierbij aan de situatie dat een werkgever de arbeidsvoorwaarden versobert, om daarmee een faillissement af te wenden;
Dit belang van de werkgever dient zwaarder te wegen dan het belang van de werknemer, zodat het belang van de werknemer dient te wijken.

2. Uitzondering op grond van de rechtspraak
Ook indien geen eenzijdig wijzigingsbeding in de arbeidsovereenkomst is opgenomen, mag de werkgever de arbeidsvoorwaarden zonder toestemming van de werknemer wijzigen. Uit de rechtspraak blijkt echter, dat dit slechts mogelijk is onder de volgende strikte voorwaarden:
• Er moet sprake zijn van gewijzigde omstandigheden op het werk;
• De gewijzigde omstandigheden moeten aanleiding vormen voor de werkgever tot het doen van een voorstel om de
arbeidsvoorwaarden te wijzigen;
• Het voorstel van de werkgever moet redelijk zijn, gezien alle omstandigheden van het geval;
• Van de werknemer kan in alle redelijkheid gevergd worden, dat hij het wijzigingsvoorstel van de werkgever aanvaardt.

Bron: Lisette Spaaij (USG Juristen) Sproutexpertlog 14/5 Door: dental INFO

/0 Reacties/door Lees meer over: Management, Ondernemen
prijzen

Vrije prijzen mondzorg

NZa: vrije prijzen mondzorg 2011
De prijzen voor mondzorg kunnen worden vrijgegeven per uiterlijk 1 januari 2011 in de vorm van een 5-jarig experiment. Randvoorwaarde is dat de prestatiebeschrijvingen tijdig zijn aangepast en de daarbij behorende kwaliteit en prijs transparant zijn voor de consument. Deze moet bovendien tijdig zijn voorbereid op zijn nieuwe rol op een markt met vrije prijzen. Dit schrijft de NZa in haar advies aan de minister van VWS over de bekostigingstructuur mondzorg.

Onderzoek
De NZa onderzocht op verzoek van de minister of aanpassing van de bestaande structuur van bekostiging van mondzorg voordelen kan opleveren voor de consument op het gebied van kwaliteit, betaalbaarheid en toegankelijkheid van mondzorg. De vraag of vrije prijzen daarbij wenselijk zijn, is eveneens in het onderzoek meegenomen. Na uitgebreide consultatie van marktpartijen is de NZa tot de conclusie gekomen dat vrije prijsvorming voordelen voor de consument kan opleveren. Zo kan marktwerking leiden tot een betere prijs/kwaliteitverhouding en biedt een markt met vrije prijzen meer ruimte voor innovatieve zorg.

Transparantie
De NZa stelt wel belangrijke randvoorwaarden aan het vrijgeven van de prijzen voor mondzorg op het gebied van transparantie. Zo moeten onder meer stappen zijn gezet om kwaliteitsindicatoren voor mondzorg te ontwikkelen en moeten deze beschikbaar en toegankelijk zijn voor de consument. Ook moeten behandelingen voor de consument in begrijpelijke prestaties zijn beschreven. Behandelaars moeten daarnaast hun standaardprijslijst openbaar maken en deze op een landelijke website publiceren. Ook dient de behandelaar voorafgaand aan de behandeling een prijsopgave te verstrekken voor behandelingen vanaf € 150 of wanneer de consument hier uitdrukkelijk om vraagt.

Voorbereiding consument
Een randvoorwaarde voor vrije prijsvorming is daarnaast dat consumenten goed voorbereid moeten zijn op de nieuwe situatie waarin zij worden geacht zelfstandiger keuzes te maken. Dit kan bijvoorbeeld via een publiekscampagne. Ook aanbieders en verzekeraars moeten goed worden voorbereid op hun nieuwe rol. Als het veld in staat is versneld aan de door de NZa gestelde randvoorwaarden te voldoen, is invoering van vrije prijzen eerder dan 2011 een mogelijkheid.

Experiment 5 jaar
De NZa adviseert vrije prijsvorming in te voeren in de vorm van een experiment voor de duur van 5 jaar. Dit maakt het mogelijk om bij ongewenste ontwikkelingen waarbij het consumentenbelang geschaad wordt weer tot regulering van de markt over te gaan. Ook kan de NZa maatregelen treffen om een goede werking van de markt te bevorderen. Ingrijpen door de NZa kan nodig zijn als er bijvoorbeeld onverklaarbare prijsstijgingen optreden, de toegankelijkheid in gevaar komt of de kwaliteit van de zorg verslechtert.
Om deze ontwikkelingen nauwgezet te kunnen volgen, stelt de NZa voor de markt de komende jaren intensief te monitoren. Mocht uit deze monitor blijken dat de markt in evenwicht is en vrije prijzen vooral voordelen voor de consument opleveren, dan kan ook worden besloten eerder tot definitieve liberalisering van de markt over te gaan.

Meer informatie
Visiedocument Bekostigingsstructuur mondzorg (maart 2009)
TNS NIPO onderzoek naar transparantie in de mondzorg (januari 2009)

Bron:
allepersberichten.nl
www.nza.nl

/0 Reacties/door Lees meer over: Actueel, Communicatie, Financieel, Management, Ondernemen, Thema A-Z
VGZ en KNMT in gesprek over inkoopbeleid

Zo voert u een sollicitatiegesprek

Nadat u een vacature heeft geplaatst met daarin de functieomschrijving en de functievereisten, en uit de reacties de meest geschikte kandidaten heeft geselecteerd, volgen de sollicitatiegesprekken. Alleen, hoe voert u die?

Voorbereiding

Wie voert het gesprek?
Twee zien meer dan één en het is prettig feedback te hebben. Het is daarom handig om, indien mogelijk, het gesprek met twee personen te voeren. De andere betrokkene is dan iemand die de directe leidinggevende of collega van de kandidaat wordt, als hij zou worden aangenomen. Dat is handig omdat deze dieper in kan gaan op de inhoud van de functie en een goed beeld kan hebben van de geschiktheid van de kandidaat voor de specifieke functie. Ook kan er zo gekeken worden of het ‘klikt’.

Ruimte en tijdsplanning
Voor sollicitatiegesprekken heeft u een rustige ruimte nodig, zodat u de gesprekken ongestoord kunt voeren. Zorg dat u niet teveel gesprekken op een dag voert en niet kort na elkaar. Zo kunt u na elk gesprek evalueren met uw gesprekspartner en houdt u ruimte voor een pauze.

Functieomschrijving en sollicitatiebrief
U neemt voor het gesprek de functieomschrijving en de functievereisten door. Daar legt u de sollicitatiebrief en het CV van de kandidaat naast. Waarom vindt u deze kandidaat geschikt? Waarover heeft u twijfels? Welke vragen wilt u de kandidaat stellen? U noteert deze vragen.

Open vragen
Stel zo veel mogelijk open vragen. Daarmee stimuleert u de sollicitant om meer over zichzelf te vertellen.

Vragenlijst
Sommige vragen zijn in vrijwel elk sollicitatiegesprek nuttig:
• Wat spreekt u aan in deze functie?
• Waarom denkt u dat u geschikt bent voor deze functie?
• Wat wilt u bereiken?
• Wat zijn uw goede eigenschappen?
• Wat zijn uw slechte eigenschappen?
• Hoe gaat u om met conflicten?
• Waarom wilt u weg bij uw huidige werkgever?
• Deze vragenlijst vult u aan met de vragen die voortkomen uit het functieprofiel van uw vacature;
• En met de vragen die bij u opkomen na het lezen van de brief en het cv van de sollicitant.

Het gesprek

Begroeting
Stel eerst de sollicitant op zijn gemak. Dat kunt u doen door te beginnen met een informele opmerking, door iets te vragen over zijn reis en/of een opmerking over het weer. U biedt de kandidaat iets te drinken aan. Daarna komt u ter zake.

Informatie geven over het gesprek
U vertelt hoe u het gesprek gaat voeren en hoe de sollicitatieprocedure is opgezet.

Korte informatie over praktijk en functie
U vertelt kort over uw bedrijf en de functie. Vertel wat u te bieden heeft, ook qua doorgroeimogelijkheden. De sollicitant kan hier enkele (korte) vragen stellen ter verduidelijking.

Vragen stellen
U stelt vragen aan de kandidaat naar aanleiding van de voorbereide vragenlijst. Zijn brief en cv houdt u daarbij. U maakt aantekeningen van zijn antwoorden. Vraag door als zijn antwoorden u niet duidelijk genoeg zijn.

STAR-methode
Een goed hulpmiddel om tijdens een sollicitatiegesprek een beeld te krijgen van hoe een sollicitant functioneert in zijn werk, is de STAR-methode. Deze wordt veel gebruikt door zowel HR-managers als ondernemers.
STAR staat voor Situatie, Taak, Actie en Resultaat. U vraagt een kandidaat een praktijkvoorbeeld te geven van hoe hij een probleem in zijn werk heeft opgelost.
Stap 1: Situatie. De sollicitant omschrijft een concrete situatie die zich voordeed in zijn werk. Hierbij kan het relevant zijn ook de omgeving van de gebeurtenis mee te nemen.
Stap 2: Taak. De kandidaat beschrijft welke taken hij op dat moment had. Wat was zijn functie in de situatie, wat werd er van hem verwacht?
Stap 3: Actie. De sollicitant geeft aan welke actie(s) hij heeft ondernomen om het probleem op te lossen. Hier kunt u de sollicitant vragen er dieper op in te gaan. Wat deed hij precies, waarom deed hij dat zo en hoe verhield zich dat tot zijn takenpakket?
Stap 4: Resultaat. Wat was het resultaat van de actie(s)? Wat veranderde er in de situatie? Was de oplossing toereikend? Welk effect had de oplossing op zowel anderen als op de sollicitant zelf?

Gelegenheid tot vragen sollicitant
U geeft de sollicitant gelegenheid om vragen te stellen over de functie, uw bedrijf en het gesprek.

Afronden
U rondt het gesprek af en informeert de sollicitant over de volgende stappen in de sollicitatieprocedure. Komt er bijvoorbeeld een tweede gespreksronde, wordt er meteen een kandidaat gekozen of gaat u daar nog over beslissen? U geeft aan wanneer de sollicitant een volgend bericht van u krijgt.

Bron: Businesscompleet.nl

 

/0 Reacties/door Lees meer over: Communicatie, Management, Ondernemen, Personeel
Gesprek

Zo voert u een ontslaggesprek

Niemand zal met plezier een ontslaggesprek voeren. Toch is dit soms noodzakelijk. Hoe voert u zo’n gesprek op een goede manier?

Doelen
Het ontslaggesprek kent drie doelen:
• het overbrengen van de boodschap: de werknemer wordt ontslagen.
• het opvangen van de emoties van de werknemer.
• het bevorderen van de acceptatie: de werknemer moet begrijpen dat het nieuws definitief is en niet onderhandelbaar.

Voorbereiding
Wanneer u iemand ontslaat dient u zich aan de wet te houden. Check dus of u alles volgens de regels doet. Past u de opzegtermijn correct toe? Is het personeelsdossier in orde?
Daarnaast verdiept u zich in de redenen van ontslag. Wat is er aan het ontslag vooraf gegaan? Kan hij zijn taakomschrijving niet aan, lukt het hem niet te verbeteren, is er een andere reden bij hem, of ligt de reden bij u, bijvoorbeeld in bezuinigingen? Bereid u goed voor en inventariseer de redenen van ontslag die u aan de werknemer gaat voorleggen.

Twee à drie solide, zakelijke redenen zijn voldoende
U onderzoekt of u de persoon kan en wil helpen bij het zoeken naar een andere baan. Indien u daar mogelijkheden voor ziet, kunt u dat meenemen in het gesprek.
U denkt na over het karakter van de persoon die u wilt ontslaan. Welke reactie kunt u verwachten? Hoe kunt u daar het beste op anticiperen?
Mogelijk roept het ontslag of het ontslaggesprek ook bij u emoties op. Hoe zit u in het gesprek? Sta hier voor het gesprek bij stil, om verrassingen over uzelf te voorkomen.

Zorg voor privacy
Een ontslaggesprek voert u in een aparte ruimte, zonder bijzijn van collega’s en met de deur dicht.

Kom snel ter zake
Het eerste doel van een ontslaggesprek is de boodschap dat de werknemer ontslagen wordt, duidelijk over te brengen. Laat de werknemer het niet zelf ontdekken met vragen als ‘hoe vind je het zelf gaan’. Een ontslaggesprek is niet de gelegenheid om vriendschap te sluiten met de persoon die u ontslaat. Uiteraard vertelt u het netjes, maar draai niet om de hete brij heen. Laat blijken dat uw beslissing definitief is.

Laat de werknemer stoom afblazen
Een ontslag is een emotionele gebeurtenis. Reacties variëren van ongeloof tot woede en van verdriet tot opluchting over duidelijkheid. Vang de werknemer op door te hem te laten praten. Ga niet in discussie en ga niet in op verwijten, alles wat u nu zegt verergert de situatie. Troost de werknemer niet, dat is een rol die niet bij u past als brenger van het slechte nieuws. U luistert en kunt af en toe vragen stellen.

Geef de redenen van het ontslag
U beargumenteert de redenen van het ontslag. Beperk u tot aantoonbare feiten en houd het simpel. Redenen die voor u belangrijk zijn, kunt u eventueel toelichten. Indien u een argument vaker moet uitleggen, gebruik dan dezelfde woorden opnieuw, zodat er geen ruimte voor een verkeerde interpretatie kan ontstaan. Vermijd ook hier discussie. Eventueel kunt u in een vervolggesprek verder op de redenen ingaan. Wijs de ontslagen werknemer op zijn rechten. Indien u hem wilt helpen, geef dan aan waarmee, bijvoorbeeld het zoeken van een andere baan.

Afronding
Probeer het gesprek zo goed mogelijk af te ronden. Besteed aandacht aan wat er na het gesprek gaat gebeuren. Wie vertelt het de collega’s? Stelt u de medewerker per onmiddellijk op non-actief of blijft hij nog enige tijd bij u werken? Hoe zit het met de sleutels, toegangspasjes en andere eigendommen van de praktijk? Er zullen financiële zaken moeten worden afgehandeld. Maak een vervolgafspraak om een en ander verder te kunnen bespreken.

Bron: BusinessCompleet.nl

/0 Reacties/door Lees meer over: Communicatie, Management, Ondernemen, Personeel
De mondige patiënt: tips voor versterken van uw patiëntrelatie

Zo voert u een functioneringsgesprek

Wat is een functioneringsgesprek?
In het functioneringsgesprek praten leidinggevende en medewerker samen over het functioneren van de medewerker. Er wordt naar het verleden en het heden gekeken, maar vooral naar de toekomst. Functioneringsgesprekken zijn tweezijdig en gelijkwaardig. De medewerker en leidinggevende kunnen zelfs samen de agenda bepalen. Het is gebruikelijk dat zo’n  gesprek eens per jaar wordt gevoerd.

Vertrekpunt
Bij een functioneringsgesprek wordt de werksituatie besproken. Vertrekpunt is de bestaande functieomschrijving. Het gesprek is ook het goede moment waarop wordt bekeken of die omschrijving nog wel overeenkomt met de praktijk.

Doel
Het doel van het functioneringsgesprek is het functioneren van de medewerker te evalueren aan de hand van afspraken over de werkzaamheden en de resultaten.

Toekomst centraal
Maar ook heel belangrijk is dat er afspraken gemaakt kunnen worden voor de toekomst. Daarnaast is het van belang dat uiteindelijk het functioneren van de medewerker kan worden verbeterd. Dan kan bijvoorbeeld door hindernissen weg te nemen en in te spelen op ontplooiingswensen en toekomstplannen. In de gesprekken staat het evenwicht tussen het persoonlijke belang en het bedrijfsbelang centraal

Derde persoon
In bepaalde gevallen is het misschien verstandig dat een derde persoon bij het gesprek zit. Bijvoorbeeld als die derde persoon beter of directer met het functioneren van de medewerker bekend is dan de leidinggevende. Soms kan het zelfs verstandig zijn om iemand van buiten af bij het gesprek te laten zitten.

Loonstrookje
Functioneringsgesprekken zijn dus gericht op het functioneren van de medewerker. In een functioneringsgesprek moet vooral worden gekeken naar de concrete resultaten die de medewerker heeft behaald. Als iemand goed heeft gefunctioneerd kan dat zichtbaar worden op het loonstrookje of in de arbeidsvoorwaarden.

Inhoud
Bij de inhoud van een functioneringsgesprek moet met name worden gekeken naar de volgende punten:

  • Wat zijn de taken van de medewerker?
  • Hoe heeft hij deze uitgevoerd?
  • Wat zijn de resultaten?
  • Zijn er taken bijgekomen of afgegaan het afgelopen jaar?
  • Wat vindt de medewerker zelf van zijn functioneren?
  • Wat ging er goed en wat ging er minder goed?
  • Hoe zijn de relaties met collega’s en leidinggevenden?
  • Hoe zijn de werkomstandigheden?
  • Wat zijn de wensen en mogelijkheden voor de toekomst?
  • Is er behoefte aan cursussen, scholing, training en begeleiding?
  • Welke acties onderneemt de leidinggevende en welke acties onderneemt de medewerker?

Open vragen
Tijdens een functioneringsgesprek moet de leidinggevende proberen zoveel mogelijk open vragen te stellen. Soms heeft een medewerker wat aanmoedigingen nodig. Dan kunt u bijvoorbeeld een vraag stellen als: Kun je daar wat meer over vertellen? Of: Noem eens wat voorbeelden.

Luister aandachtig
Probeer uw woorden soms te ondersteunen met uw lichaamstaal. Dat kan met oogcontact, knikken of handgebaren. Probeer ook zo min mogelijk zelf te interpreteren. Als een medewerker keer op keer storende fouten maakt, kunt u het best vragen naar de reden in plaats van hem te beschuldigen.

Stel u open voor kritiek
Laat de medewerker zo veel mogelijk uitpraten, ook als het gaat over uw functioneren als leidinggevende. Probeer uit te leggen waarom u zaken op een bepaalde manier aanpakt. En als u vindt dat de medewerker gelijk heeft, geef hem dan ook gelijk. Functioneringsgesprekken zijn tweezijdig en gelijkwaardig.

Ook slecht nieuws
Stel dat een medewerker niet een project en/of taak krijgt waarop hij zijn zinnen had gezet, dan moet u dat duidelijk vertellen. Heel belangrijk hierbij is dat u uw overwegingen toelicht. Vervolgens geeft u uw medewerker de kans om te reageren en moet u zich proberen in te leven in zijn teleurstelling. Essentieel is wel dat u niet snel en te gemakkelijk van uw weloverwogen beslissing af stapt. Bij een onduidelijk en zwalkend beleid is namelijk niemand gebaat.

Verslag
Na afloop van het gesprek is het gebruikelijk dat de leidinggevende een schriftelijk verslag maakt. In dit verslag worden de besproken onderwerpen, de conclusies en de gemaakte afspraken vastgelegd. Als leidinggevende en werknemer beiden met de inhoud van het verslag akkoord gaan, wordt het verslag ondertekend. De medewerker krijgt zelf een kopie. Daarna is het verslag vertrouwelijk geworden.

Bron: BusinessCompleet.nl

/0 Reacties/door Lees meer over: Communicatie, Management, Ondernemen, Personeel
Waarom je geen functioneringsgesprekken moet doen

Zo voert u een slechtnieuwsgesprek

Zeven tips voor een goed slecht nieuws gesprek

Bereid u voor

Slecht nieuws brengen is nooit leuk, niet voor de ontvanger en ook niet voor de boodschapper. Bereid u daarom goed voor.

Stel het niet uit

Val met de deur in huis. Om de hete brij heen draaien heeft geen enkele zin. Een lange inleiding maakt het alleen maar moeilijker om to the point te komen.

Geef alvast alle argumenten, zowel voor als tegen

U mag hierbij opsommingen gebruiken. “En ik weet dat je hard gewerkt hebt en dat je hier pas twee jaar werkt en dat ik je misschien beter voor had moeten lichten over onze verwachtingen”, enzovoort.

Ga niet in op de schuldvraag

Wie de schuldige is (als die er al is) doet er niet toe. Kijk daarentegen samen naar de toekomst en mogelijke oplossingen om de situatie voortaan te voorkomen.

Vat samen

Vat na afloop de argumenten van de tegenpartij kort samen en vraag uw gesprekspartner hetzelfde te doen. Zo weet u zeker dat de situatie voor beide partijen duidelijk is en er geen misverstanden ontstaan.

Bereid u voor op emotionele reacties

Boosheid, schreeuwen, huilen: u kunt het allemaal verwachten. Wees voorbereid en bedenk alvast hoe u hier mee om zal gaan.

Werp een blik in de toekomst

Begin over de situatie over een aantal maanden of jaren. Dat toont vaak hoe relatief de hele kwestie is.

Bron: Managersonline.nl
Harvard Business Review
6Minutes.be vatte deze zeven tips samen uit het boek ‘Difficult Conversations’ van . Douglas Stone, Bruce Patton en Sheila Heen.

 

 

/0 Reacties/door Lees meer over: Communicatie, Management, Ondernemen, Personeel