Tandarts en praktijkeigenaar tegelijk. Welke leiderschapsstijl heeft de voorkeur?

Hero Abdulla – Yakoub schreef voor haar MBA in healthcare management een thesis over  leiderschapsstijlen bij tandartseigenaren en de grootste uitdagingen hierbij. zij interviewde hiervoor 13 tandarts-eigenaren die minimaal 4 behandelkamers en 10 tot 60 medewerkers hadden. Hieronder lees je de belangrijkste informatie en conclusies uit haar thesis.

Leiderschap is van belang voor het adequaat functioneren van zorginstanties, zoals van een mondzorgpraktijk. De zorg is onderhevig aan allerlei veranderingen, zoals nu gemerkt kan worden in de arbeidsmarkt, door veranderende wet- en regelgeving en de opkomst van ketens. Daarnaast verandert ook het karakter van de praktijk, de praktijken nemen weliswaar af in aantal maar groeien wel in omvang en grootte van de teams. Vaak ligt de nadruk tijdens de opleiding op de taak van zorgverlener en niet op die van leidinggevende. Leidinggeven lijkt een ondergeschoven kindje binnen de (mond)zorg. De werkdruk en deze duale rol zorgen bij tandartseigenaren voor hoge werkstress, slechte werk/privé balans, minder tijd en aandacht hebben voor management taken en de groter wordende verleiding om de praktijk te verkopen. Samengevat komen tandarts-eigenaren voor een reeks veranderingen te staan, wat het belang illustreert van onderzoek naar de rol van tandarts-eigenaren in relatie tot de uitdagingen die gepaard gaan met deze veranderingen.

Bestaan er verbanden bestaan tussen de typen leiderschapsstijlen en deze uitdaging?

Het doel van het onderzoek van Hero was daarom om inzicht te verkrijgen in leiderschapsstijlen onder tandarts-eigenaren in relatie tot uitdagingen als gevolg van deze veranderingen. Met dit doel voor ogen is een kwalitatief onderzoek uitgevoerd van 13 semi-gestructureerde interviews met tandarts-eigenaren. De tandartseigenaren hebben minimaal 4 behandelkamers, tussen de 10 tot 60 werknemers, zitten verspreid door het hele land en zijn geen onderdeel van een keten. De interviews zijn geanalyseerd om inzicht te verkrijgen in de samenhang tussen de gepercipieerde uitdagingen van tandarts-eigenaren en diens verschillende leiderschapsstijlen. Dit is gedaan aan de hand van de volgende onderzoeksvragen:

Hoofdvraag: Welke uitdagingen ervaren tandartseigenaren in Nederland en hoe verschillen deze uitdagingen tussen verschillende typen leiders?

Deelvragen

• Wat zegt de theorie over zorgverleners als leiders?
• Welke uitdagingen bestaan volgens de theorie omtrent leiderschap (in de mondzorg)?
• Wat zijn de verschillende typen leiderschapsstijlen, diens karakteristieken en uitdagingen?
• Welke karakteristieken en uitdagingen ervaart de tandartseigenaar van een middelgrote praktijk?
• Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan aan de hand van de bevindingen voor de duale rol die de tandartseigenaar heeft als leider en zorgverlener?

Tandarts-eigenaren kunnen op basis van deze kennis zich identificeren met één of meerdere van de leiderschapsstijlen en de bijbehorende uitdagingen. Vervolgens kunnen de aanbevelingen die binnen dit onderzoek gedaan worden op basis van de theorie en empirie gebruikt worden door deze tandarts-eigenaren om problemen te verminderen en risico’s te mitigeren. Daarmee kan de praktijk verbeterd worden in het behalen van gestelde doelen en de interne samenwerking, wat vervolgens respectievelijk kan leiden tot waarborging van hoge kwaliteit van mondzorg enerzijds, en het tegengaan van personeelsverloop en tekorten anderzijds. De resultaten van het onderzoek zijn ook toepasbaar op andere zorgverleners die eigenaar zijn van een middelgrote tot grote praktijk zijn zoals mondhygiënisten, huisartsen en fysiotherapeuten.

Wat zegt de theorie over zorgverleners als leiders?

Leiderschap is van belang voor het adequaat functioneren van zorginstanties. Adequaat leiderschap leidt tot intern goed functioneren van de organisatie en daarmee een adequate dienstverlening aan patiënten. Schaalvergroting en taakdifferentiatie in de zorg eisen meer leiderschap en management van de praktijk-eigenaar. Volgens de literatuur is er weinig nadruk gelegd op de ontwikkeling van leiderschap van zorgprofessionals in een duale rol waardoor dit soms nog te wensen overlaat. Soms nemen de zorgprofessionals deze rol vrijwillig op zich maar soms worden ze ook geforceerd deze rol op zich te nemen omdat het niet anders kan.

Zorgverleners zijn “action-focused problem-solvers” met een nadruk op het doelgericht oplossen van klinische problemen. Dit kan mogelijk doorwerken in diens leiderschapsgedrag waarbij de nadruk lijkt te liggen op ad-hoc oplossingen en een taakgerichte (rationeel-economische) doelbereiking met negatieve gevolgen voor acties en keuzes.

In de mondzorg wordt zelden een formele opleiding in leiderschaps- of managementvaardigheden gevolgd. De kennis wordt doorgaans verweven met vallen en opstaan, door leiderschapsstijlen van mentoren te kopiëren en/of bijeenkomsten bij te wonen. Van tandarts-eigenaren wordt veel verwacht op het gebied van inspireren en sturen in termen van human resource management, bijvoorbeeld door middel van assertiviteit, stimuleren van teamcohesie, in kaart brengen van de behoeftes en persoonlijke doelen van de medewerkers, winnen van vertrouwen en het team weten te enthousiasmeren om gezamenlijke doelen te bereiken.

Welke uitdagingen bestaan er volgens de theorie omtrent leiderschap in de (mond)zorg?

De duale rol als zorgverlener en leider vraagt veel aandacht en concentratie van de zorgverleners, terwijl ze zich ook dienen te richten op de leiderschap- en managementproblemen van de organisatie. Daarnaast worden klinische taken zoals behandelingen overgedragen aan klinisch personeel of worden bestuurstaken verwaarloosd omdat de rol als zorgverlener alle aandacht vraagt. Het gebrek aan competentie in de leiderschapsrol, samen met de klinische identiteit, kan leiden tot interne spanningen en conflicten bij zorgverleners. Het heeft invloed op het stressniveau van de tandarts-eigenaar en kan ook de nodige verwarring, onrust en conflicten veroorzaken binnen het team.

Het is waarschijnlijk dat veel tandartsen zich niet bewust zijn van de specifieke leiderschapsstijlen en diens effecten op hun team, wat een negatieve invloed kan hebben op de houding, betrokkenheid en motivatie van werknemers. Ook kan er in een gespannen situatie zich een ‘klinische reflex’ voordoen, waarbij de zorgverlener automatisch in een probleemoplossende modus springt, welke het leiderschapsgedrag domineert. Het navigeren van deze complexiteit vereist ervaren en kundige leiderschaps- en managementvaardigheden, waarbij adequaat, dynamisch en gepast in verschillende situaties de ene rol boven de andere verkozen wordt.  Gezien het gebrek aan juiste kennis en ervaring in context van de complexiteit van deze dubbele rol als leiders, valt te betwijfelen in hoeverre tandartsen deze dubbele rol effectief kunnen uitvoeren.

De verschillende leiderschapsstijlen en diens karakteristieken 

Transactionele leider

Transactioneel leiderschap benadrukt een sterke taakgerichte benadering waarbij de nadruk ligt op structuur en doelbereiking in plaats van de sociale aspecten.

Bij transactioneel leiderschap is het duidelijk wat er verwacht wordt van de medewerkers met daarin duidelijk toegekende rollen en taken. Er is met name controle op de overeengekomen contractuele verplichtingen en wordt doorgaans gekenmerkt door het stellen van doelen, het controleren van de behaalde resultaten en het monitoren.

De medewerkers zijn afhankelijk van hun leidinggevende om te weten wat de juiste manier van werken is en wat er van hen verwacht wordt. Wanneer de medewerkers de beoogde prestaties en (individuele) doelen halen, vindt er een transactie plaats in de vorm van loon of promotie.

Positieve aspecten van transactioneel leiderschap zijn dat het effectief is in verduidelijking van verwachtingen en doelstellingen en in het verbeteren van resultaten op korte termijn.

Mogelijke negatieve aspecten van transactioneel leiderschap zijn dat het zorgt voor verminderde creativiteit van medewerkers vanwege nadruk op prestaties van gebruikelijke activiteiten in plaats van nieuwe activiteiten. Het is minder geschikt voor het benutten van het lange termijn potentieel van medewerkers en organisatie. De nadruk op routinematige werkzaamheden, prestaties en risicoaversie worden bij transactioneel leiderschap in verband gebracht met passief en inactief leiderschap, dat mogelijk wenselijk is in statische omgevingen, maar onwenselijk bij veranderingen en dynamiek.

Laissez-faire leider

De laissez-fairez leiderschapsstijl wordt gekenmerkt door een gedeeltelijke of volledige afwezigheid van inspiratie of sturing. Er wordt geen gebruik gemaakt van autoriteit. Dit wordt ook wel passief leiderschap genoemd. Bij deze leiderschapsstijl wordt niet ingegrepen bij slechte prestaties of ongewenst gedrag en is er ook geen erkenning bij goede prestaties. Hierdoor kan er een absoluut ontbreken van responsiviteit en betrokkenheid kan ontstaan en is er sprake van inadequaat handelen in gevallen van uitdagingen. De leider ziet dan af van verantwoordelijkheid en vermijdt deze sturing door het niet nemen van beslissingen of deze uit te stellen. De leider heeft vertrouwen dat iedereen zijn eigen verantwoordelijkheid zal nemen. Een resultaat hiervan is dat er niet ingespeeld wordt op kansen en uitdagingen die zich voordoen. Het personeel wordt niet geïnspireerd en er vindt vrijwel geen uitwisseling van informatie plaats. Dee leider doet geen moeite om hen te helpen groeien en deze leiderschapsstijl hangt negatief samen met het welzijn van de medewerkers.

Laissez-fairez leiderschap wordt gezien als een destructieve vorm van leiderschap en kan in kritieke situaties zeer negatieve gevolgen hebben omdat er geen sturing of inspiratie plaatsvindt.

Autocratische leider

Autocratisch leiderschap kan gekenmerkt worden als een directieve leiderschapsstijl, waarbij besluitvorming vanuit leiders zonder overleg met medewerkers plaatsvindt. De leiderschapsstijl is in mindere mate bezig met individuele medewerkers en diens tevredenheid, maar focust zich met name op problemen die zich voordoen, het controleren en bepalen van rollen en taken en het bereiken van specifieke taken. Autocratisch leiderschap omvat een leiderschapsstijl die gekenmerkt wordt door een hoge en rigide mate van sturing, maar functioneert op basis van onderdrukking en macht, in plaats van inspiratie. Medewerkers worden in zekere zin onderdrukt en gedisciplineerd bij afwijkende visies, meningen en prestaties. Deze leiders houden de uitvoering van het werk nauwlettend in de gaten om een goede naleving van de regels te verzekeren, waarbij zij er mede van uitgaan dat de medewerkers beperkt zijn in diens capabiliteit tot uitvoering van het werk.

Autocratische leiders kunnen sturen, maar ontbreken aan het vermogen om te inspireren, waardoor mogelijk niet optimaal kan worden ingespeeld op uitdagingen en kansen die zich voordoen. Een autocratisch leider duldt vaak geen afwijkende mening wanneer deze een beslissing heeft genomen en beoordeelt nieuwe ideeën van medewerkers erg kritisch. Hierdoor kan potentieel waardevolle input onnodig afgewezen worden. Wanneer de medewerkers de regels niet naleven, worden zij daarvoor gestraft; de leidinggevende verwacht immers absolute naleving van de regels. Dit leidt tot het demotiveren van de werknemers waardoor diens functioneren eveneens afneemt.

Onderzoek toont dan ook dat autocratische leiders laag scoren op het geven van aandacht, steun, alsmede als dat zij als minder effectief worden beschouwd. Dergelijke leiders blijken doorgaans ervan overtuigd dat diens leiderschapsstijl zeer efficiënt is, maar het tegendeel lijkt waar; onder diens bewind vindt zo goed als geen persoonlijke ontwikkeling en groei plaats en neemt de tevredenheid en motivatie van de medewerkers af.

Transformationele leider

Binnen de gezondheidszorg wordt transformationeel leiderschap beschouwd als de meest effectieve en geprefereerde leiderschapsstijl.

Het richt zich nadrukkelijk op de verhoudingen tussen leider en werknemers in plaats van enkel de taak. Transformationele leiders zorgen voor verbreding en verhoging van de belangen van de medewerkers door bewustzijn en acceptatie van de gedeelde doelen/missie te benadrukken en zo medewerkers te inspireren en te sturen om zo verder te kijken dan diens eigen belang ten voordele van de groep.

Het bestaat uit vier dimensies

1. Inspireren in termen van motivatie
2. Inspireren in termen van denken
3. Sturen en steunen in ontwikkeling
4. Inspireren en sturen door visie

De transformationele leiderschapsstijl is relatie georiënteerd maar kent ook taakgerichte elementen zoals hoge eisen stellen, taken en doelen formuleren wat betreft prestaties. Transformationele leiders kunnen daardoor, afhankelijk van de situatie, nadrukkelijker participatief of directief zijn.

Transformatief leiderschap werkt stimulerend voor de leider wat effect heeft op innovatie en behalen van financiële doelen. Daarnaast leidt het tot een hogere mate van betrokkenheid, productiviteit en bevlogenheid, een hogere werktevredenheid, afname van burn-out en minder ziekteverzuim onder medewerkers. De gecreëerde band tussen de leider en medewerker stimuleert de moraal en motivatie van de medewerker, waardoor zij beter presteren dan de eigen verwachtingen.

Charismatische leider

Charismatische leiders worden gekenmerkt door diens capaciteit tot inspireren vanuit het onderscheidende karakter. Charismatische leiders kunnen gezien worden als een subvorm van transformationeel leiders met sterke overeenkomsten, maar waarbij de nadruk meer ligt op impliciete inspiratie vanuit het karakter van de leider.

Eigenschappen

Er kan onderscheid gemaakt worden tussen vier eigenschappen waar de charismatische leider over kan beschikken, die tot inspiratie kunnen leiden:

1. verduidelijking creëren binnen de organisatie door middel van een heldere visie en deze nastreven
2. bereidheid tot risico’s nemen in het realiseren van de visie
3. ontvankelijkheid voor de behoeften en kwaliteiten van medewerkers om de visie te bereiken
4. een creatieve en uitzonderlijke benadering om de visie te bereiken

Hierbij valt qua verschil echter op dat de charismatische leider in hogere mate gefocust lijkt op rationeel-economische aspecten van doelbereiking en sturing in relatie tot de visie, maar dit bereikt door een impliciete en latente werking van sociale aspecten als inspiratie vanuit het karakter.

De leiderschapsstijl kan daarmee in verband worden gebracht met zowel taakgerichtheid als het sociale aspect.

Als subvorm van transformationeel leiderschap kan charismatisch leiderschap in verband worden gebracht met dezelfde positieve effecten.

Welke karakteristieken en uitdagingen ervaart de tandarts-eigenaar

De resultaten tonen aan dat tandarts-eigenaren zich niet bewust zijn van de leiderschapsstijl wat een negatieve invloed kan hebben op de houding, betrokkenheid en motivatie van de werknemers. Er worden zelfden formele opleidingen in leiderschaps- of managementvaardigheden gevolgd en kennis wordt doorgaans zelf verweven met vallen en opstaan en/of het kopiëren van leiderschapsstijlen van mentoren. Qua leiderschapsstijl wordt er doorgaans een combinatie van meerdere leiderschapsstijlen vertoond hoewel de nadruk op één van leiderschapsstijlen kan verschillen. Daarnaast blijkt dat tandarts-eigenaren, mede vanwege de duale rol, te maken krijgen met een brede reeks aan interne en externe uitdagingen. Hoewel alle tandarts-eigenaren deze uitdagingen ervaren, blijken patronen te bestaan waarbij tandarts-eigenaren met een specifieke leiderschapsstijl in sterkere mate bepaalde uitdagingen ervaren, bijvoorbeeld meer uitdagingen rondom personeelsverloop bij transactionele leiders en meer uitdagingen rondom werkdruk bij transformationele leiders.

Over het algemeen wordt het stimuleren van een hecht team als belangrijk beschouwd door alle praktijk-eigenaren, maar worden er vooral eisen gesteld aan het presteren en functioneren. De tandarts-eigenaren zien zichzelf vooral nog als tandarts en niet zozeer als een leider.

Een tandarts-eigenaar typeert dit als volgt: “De strategie van een tandartspraktijk, hoe ingewikkeld is dat nou? … als je gewoon tien mensen in de praktijk bij elkaar zet en je zegt gewoon als praktijkeigenaar niks, dan komen ze er echt wel uit met de doelen die je praktijk moeten halen. Dat zit er allemaal wel al lang in, daar hoef je niet bang voor te zijn”.

Dit uit zich in het blijven behandelen van de klinische zorg en niet of nauwelijks tijd vrijmaken voor de managementtaken, dit gebeurt om het behandelen heen of buiten werktijd.

Door:
Hero Abdulla – Yakoub, Management adviseur, toezichthouder en ondernemer in de (mond)zorg