Situationeel leiderschap: Flexibiliteit van de leidinggevende

Leidinggeven heeft pas effect als het aansluit op de behoefte van degene die de leiding ontvangt. Als leidinggevende kunt u de ontwikkeling van een medewerker maken of breken. Er wordt dus een mate van flexibiliteit van u verwacht als leidinggevende.

Fases van ontwikkeling
Ken Blachard heeft daar een handige matrix voor ontwikkeld. Om te weten welke leiderschapsstijl u moet toepassen, is het van belang om te weten in welke fase van ontwikkeling (O) uw medewerker zich bevindt.

• O1
  Dit is de nieuwe medewerker die net van school komt en dus nog niet zoveel kan, maar heel erg betrokken is. Deze medewerker accepteert leiding en is gretig om te leren.
• O2
  Hierbij is de competentie al iets gegroeid, maar nog niet zover als de medewerker zou willen. Sommige competenties boeken vooruitgang, maar andere niet, dus de medewerker is inconsistent. Dat ontmoedigt de medewerker enigszins, waardoor de betrokkenheid lager is geworden dan in O1.
• O3
  Deze medewerker is over het algemeen zelfsturend, maar ook nog wat onzeker. Het is een capabele maar ook een voorzichtige presteerder. Deze medewerker levert een goede bijdrage aan de praktijk, maar raakt snel verveelt als de taak te simpel is. Hierdoor is de betrokkenheid nogal wisselend.;
• O4
  Deze medewerker wordt door de rest van uw team gezien als de expert en inspireert het team. Deze medewerker is proactief en u weet altijd wat u kunt verwachten van de kwaliteit van het werk van deze medewerker. Dit zorgt ervoor dat zowel de competentie als de betrokkenheid heel hoog is.

Leidinggeven per fase
Bij de medewerkers zit dus een stijgende lijn in de ontwikkeling. Daarnaast kan de betrokkenheid nog al eens fluctueren. Dat betekent dat u uw leiderschap niet alleen moet aanpassen op het ontwikkelingsniveau van de medewerker maar ook op de mate van betrokkenheid. Iedere fase van ontwikkeling heeft dus een andere manier van leiding geven (S) nodig. Ken Blachard, adviseur op het gebied van leiderschapsontwikkeling en serviceverbetering, maakt de volgende onderverdeling:

• S1
  Geef duidelijke doelen en tijdslijnen aan de medewerker, bepaal grenzen en beperkingen en geef duidelijk leiding. Erken daarnaast ook het enthousiasme van de medewerker.
• S2
  Maak de actieplannen en de doelen niet meer alleen, maar betrek de medewerker daarbij. Geef ook het perspectief waarbinnen de vooruitgang is geboekt. Begeleiden is nu de hoofdtaak geworden van u als leidinggevende, maar blijf daarnaast ook aanmoedigen en help de successen en het falen van de medewerker te analyseren.
• S3
  Maak nog steeds de actieplannen en de doelen samen, maar laat de medewerker hier het voortouw in nemen. Vraag aan de medewerker hoe u kunt helpen, biedt dus steun. Maak desgewenst de taken ook interessanter om de betrokkenheid te behouden. Erken zowel de competentie als deze betrokkenheid.
• S4
  Aan deze medewerker kunt u heel goed taken delegeren. Geef de medewerker ook de mogelijkheid om een mentor te zijn voor anderen. Denk hier bijvoorbeeld aan stagebegeleider of inwerkcoach van een nieuwe medewerker. Blijf wel de medewerker aanmoedigen, want iedereen is op zoek naar bevestiging, dus ook een O4.

Samengevat komt dat neer op deze matrix.

©2004 Blachard International Group, the Netherlands

Oefening baart kunst
Maak inzichtelijk voor uzelf, welke medewerkers u heeft en in welke fase zij zich bevinden.
Het is lastig als leidinggevende om deze fases bij het begin te herkennen en de verschillende leidinggevende rollen te vervullen. Echter oefening baart kunst. Leer van buitenaf naar uw praktijk en uw medewerkers te kijken, alleen of samen met een derde. Hierdoor kunt u makkelijker uw manier van leidinggeven aanpassen op behoeften van uw medewerkers. Zo zal uw team als geheel beter gaan functioneren binnen uw praktijk.

Door: Anna Berends van Loenen www.qanz.nl